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醫(yī)院預(yù)算績效管理（通用8篇）
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，以下是醫(yī)院預(yù)算績效管理介紹。供參考！
醫(yī)院預(yù)算績效管理 1
醫(yī)院預(yù)算編制需緊密貼合醫(yī)療業(yè)務(wù)實際，避免 “脫離臨床的數(shù)字游戲”。以某三甲醫(yī)院為例，在編制年度預(yù)算時，需先梳理各臨床科室的業(yè)務(wù)計劃 —— 如內(nèi)科計劃新增 2 個慢性病門診、外科擬開展 3 項新技術(shù)手術(shù)、醫(yī)技科需更新 1 臺 CT 設(shè)備，再根據(jù)業(yè)務(wù)量測算資源需求。
具體可采用 “業(yè)務(wù)量驅(qū)動法”：門診預(yù)算按 “預(yù)計接診人次 × 次均診療費用” 核算，住院預(yù)算依據(jù) “預(yù)計出院人數(shù) × 人均住院費用” 編制，同時預(yù)留 10%-15% 的`彈性預(yù)算，應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件或患者激增情況。此外，需區(qū)分 “剛性支出” 與 “彈性支出”：人員薪酬、藥品采購等剛性支出優(yōu)先保障，設(shè)備采購、培訓(xùn)經(jīng)費等彈性支出結(jié)合科室績效目標(biāo)動態(tài)調(diào)整。
編制過程中，應(yīng)建立 “科室 - 職能部門 - 院級” 三級審核機(jī)制：科室提交預(yù)算草案后，財務(wù)科聯(lián)合醫(yī)務(wù)科、設(shè)備科審核其合理性（如手術(shù)量與設(shè)備配置是否匹配），院級預(yù)算委員會最終審議，確保預(yù)算既符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，又能支撐臨床業(yè)務(wù)開展。
醫(yī)院預(yù)算績效管理 2
預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控是避免 “超支失控” 的關(guān)鍵。某二級醫(yī)院通過搭建 “線上 + 線下” 雙監(jiān)控體系，實現(xiàn)預(yù)算動態(tài)管理：線上依托醫(yī)院 HIS 系統(tǒng)與財務(wù)軟件對接，實時抓取門診收費、藥品出庫、設(shè)備使用等數(shù)據(jù)，自動比對預(yù)算額度 —— 當(dāng)某科室藥品采購超預(yù)算 20% 時，系統(tǒng)自動預(yù)警并暫停采購流程，需科室提交說明經(jīng)審批后才可繼續(xù)；線下由財務(wù)科聯(lián)合審計科每月深入臨床科室，核查預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度（如檢查耗材是否按預(yù)算量使用、培訓(xùn)經(jīng)費是否�？顚Ｓ茫�。
針對特殊情況（如突發(fā)疫情導(dǎo)致防疫物資支出超預(yù)算），需建立 “快速審批通道”：科室提交《預(yù)算調(diào)整申請》時，需附詳細(xì)的'支出必要性說明（如防疫物資的日消耗量、庫存余量），由醫(yī)務(wù)科、院感科出具意見后，報院級預(yù)算委員會審批，確保緊急支出 “不耽誤、不違規(guī)”。同時，每月發(fā)布《預(yù)算執(zhí)行分析報告》，揭示超支或節(jié)約原因（如內(nèi)科藥品超支因慢性病患者增多，兒科耗材節(jié)約因使用率提升），為后續(xù)預(yù)算優(yōu)化提供依據(jù)。
醫(yī)院預(yù)算績效管理 3
構(gòu)建科學(xué)的.考核評價體系，能讓預(yù)算績效管理 “有標(biāo)尺、有獎懲”。某�？漆t(yī)院將預(yù)算考核與科室 KPI 深度綁定，設(shè)置三大核心指標(biāo)：
預(yù)算執(zhí)行率：考核科室實際支出與預(yù)算的偏差度，目標(biāo)值設(shè)定為 90%-110%，低于 90% 說明預(yù)算編制不合理，高于 110% 需分析超支原因，該指標(biāo)占考核權(quán)重的 40%。
成本收益率：按 “科室收入 - 科室成本” 核算收益率，如外科通過開展新技術(shù)手術(shù)提升收益率，內(nèi)科通過合理控制藥品占比降低成本，該指標(biāo)占比 30%。
醫(yī)療質(zhì)量匹配度：避免 “為控成本降質(zhì)量”，將患者滿意度、手術(shù)并發(fā)癥率等質(zhì)量指標(biāo)與預(yù)算考核掛鉤，若質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，即使預(yù)算執(zhí)行良好，也需扣減考核得分，該指標(biāo)占比 30%。
考核結(jié)果與科室績效工資、評優(yōu)評先直接關(guān)聯(lián)：預(yù)算考核優(yōu)秀的科室，績效工資上浮 10%，優(yōu)先獲得設(shè)備更新名額；考核不合格的科室，需制定整改計劃，限期優(yōu)化預(yù)算管理。同時，每年開展 “預(yù)算管理先進(jìn)個人” 評選，激勵臨床科室主動參與預(yù)算管控。
醫(yī)院預(yù)算績效管理 4
藥品和耗材支出占醫(yī)院總支出的 40%-50%，是預(yù)算管控的重點領(lǐng)域。某中醫(yī)院采用 “分類管控 + 集中采購” 模式優(yōu)化藥耗預(yù)算：
分類預(yù)算：將藥品分為 “基本藥物”“常用藥品”“特殊藥品”，基本藥物按 “常住人口 × 人均用藥量” 保障供應(yīng)，常用藥品根據(jù)上年度使用量的 80% 編制預(yù)算，特殊藥品（如抗腫瘤藥）按 “患者需求清單” 動態(tài)調(diào)整，避免積壓或短缺。
耗材管控：推行 “按病種收費對應(yīng)耗材預(yù)算”，如膝關(guān)節(jié)置換術(shù)按單病種收費標(biāo)準(zhǔn)，核定耗材（人工關(guān)節(jié)、縫合線等）預(yù)算額度，超支部分由科室承擔(dān) 50%，倒逼科室規(guī)范耗材使用。
集中采購：通過省級藥品集中采購平臺采購，與供應(yīng)商簽訂 “量價掛鉤” 協(xié)議 —— 年度采購量達(dá)到約定規(guī)模，藥品價格下浮 5%-8%，同時將節(jié)約的'采購資金按 30% 返還科室，激勵科室優(yōu)先使用中選藥品。
此外，每月分析藥耗 “預(yù)算執(zhí)行率與臨床使用效率”：若某藥品預(yù)算執(zhí)行率低但庫存高，需協(xié)調(diào)臨床科室加大使用；若耗材使用率高但療效不佳，及時更換供應(yīng)商，實現(xiàn) “降本與提質(zhì)” 雙贏。
醫(yī)院預(yù)算績效管理 5
醫(yī)院大型設(shè)備（如 MRI、直線加速器）單價高、使用周期長，需通過全生命周期預(yù)算管理降低浪費。某腫瘤醫(yī)院在設(shè)備購置預(yù)算管理中，重點把控三個環(huán)節(jié)：
購置前評估：財務(wù)科聯(lián)合設(shè)備科、臨床科室開展 “成本效益分析”，測算設(shè)備的' “投資回收期”（如一臺 CT 設(shè)備需多少檢查量才能覆蓋購置成本），同時評估醫(yī)院現(xiàn)有設(shè)備負(fù)荷率（若現(xiàn)有 CT 使用率已達(dá) 90%，再新增設(shè)備則可能閑置），避免盲目采購。
使用中監(jiān)控：將設(shè)備預(yù)算與使用效率掛鉤，按 “預(yù)計年檢查量 × 單次檢查收費” 核算收入預(yù)算，按 “維護(hù)費 + 耗材費 + 折舊費” 核算支出預(yù)算，若設(shè)備實際使用率低于預(yù)期 80%，扣減科室相關(guān)績效，倒逼科室提高設(shè)備利用效率。
報廢后復(fù)盤：設(shè)備達(dá)到使用年限報廢時，需提交《全生命周期預(yù)算復(fù)盤報告》，分析設(shè)備使用期間的預(yù)算執(zhí)行情況（如是否超支、是否達(dá)到預(yù)期效益），為后續(xù)同類設(shè)備預(yù)算編制提供參考 —— 如某型號 MRI 維護(hù)費過高，下次采購時優(yōu)先選擇維護(hù)成本更低的品牌。
醫(yī)院預(yù)算績效管理 6
醫(yī)院科研項目預(yù)算易出現(xiàn) “重申報、輕管理” 問題，某教學(xué)醫(yī)院通過 “全過程管控” 規(guī)范科研預(yù)算：
申報階段：科研科聯(lián)合財務(wù)科審核預(yù)算合理性，如試劑采購預(yù)算需附 “試劑清單及用途”，差旅費需說明 “出差地點與科研任務(wù)關(guān)聯(lián)”，避免虛報預(yù)算。同時，按 “直接費用（試劑、差旅費）占 70%、間接費用（管理費、水電費）占 30%” 設(shè)定比例，防止間接費用占比過高。
執(zhí)行階段：實行 “專款專用” 管理，科研經(jīng)費單獨核算，嚴(yán)禁挪用（如不得用科研經(jīng)費支付臨床科室人員薪酬）。每月由科研科核對經(jīng)費使用進(jìn)度，若某項目預(yù)算執(zhí)行率低于 50% 且無合理理由，暫停后續(xù)撥款，待提交整改計劃后恢復(fù)。
結(jié)題階段：開展 “預(yù)算執(zhí)行與成果掛鉤” 評價，若項目完成預(yù)期研究目標(biāo)且預(yù)算執(zhí)行率達(dá) 80%-100%，優(yōu)先推薦申報更高層級科研項目；若預(yù)算超支或成果未達(dá)標(biāo)，需提交《預(yù)算偏差分析報告》，且 3 年內(nèi)限制該團(tuán)隊申報新項目。
醫(yī)院預(yù)算績效管理 7
預(yù)算績效評價結(jié)果若不應(yīng)用，會導(dǎo)致 “考核流于形式”。某社區(qū)醫(yī)院建立 “評價 - 反饋 - 整改 - 優(yōu)化” 的閉環(huán)應(yīng)用體系：
結(jié)果反饋：每年將預(yù)算績效評價結(jié)果（如各科室預(yù)算執(zhí)行率、成本收益率）以書面形式反饋至科室，召開專題會議解讀，讓科室明確自身優(yōu)勢與不足（如內(nèi)科預(yù)算執(zhí)行率高但成本收益率低，需優(yōu)化藥品結(jié)構(gòu)）。
整改跟蹤：對評價不合格的科室，下達(dá)《整改通知書》，明確整改目標(biāo)（如 3 個月內(nèi)將耗材占比降至 25% 以下）與責(zé)任人，財務(wù)科每月跟蹤整改進(jìn)度，整改到位前暫停彈性預(yù)算審批。
預(yù)算優(yōu)化：將評價結(jié)果作為下年度預(yù)算編制的重要依據(jù) —— 對預(yù)算執(zhí)行良好、效益高的科室（如兒科門診），下年度預(yù)算適當(dāng)增加 10%；對預(yù)算超支、效益低的`科室（如某輔助科室），預(yù)算壓縮 5%-8%，并要求其重新梳理業(yè)務(wù)流程。
管理改進(jìn)：針對評價中發(fā)現(xiàn)的共性問題（如預(yù)算編制與臨床需求脫節(jié)），修訂《醫(yī)院預(yù)算管理制度》，完善 “科室參與預(yù)算編制” 的機(jī)制，確保預(yù)算管理持續(xù)適配醫(yī)院發(fā)展需求。
醫(yī)院預(yù)算績效管理 8
隨著全民醫(yī)保的推進(jìn)以及醫(yī)改工作的快速發(fā)展，大眾對醫(yī)療服務(wù)的認(rèn)識將更進(jìn)一步，推動醫(yī)院建設(shè)的步伐也就隨之加快，為此加大對醫(yī)療成本的控制，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部績效管理，成為了提高醫(yī)院市場競爭力度的有效措施，為此加強(qiáng)醫(yī)院的預(yù)算管理和績效管理顯得尤為重要。
1.加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算管理策略
1.1強(qiáng)化預(yù)算管理意識，保證全員參與
醫(yī)院預(yù)算管理主要包括了醫(yī)院的全年的收支計劃。因此，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)尤為重視，使醫(yī)院內(nèi)部充分認(rèn)識到預(yù)算管理對醫(yī)院發(fā)展的重要性，并逐漸形成科學(xué)合理的管理理念。同時通過議會、文件等方式將管理理念逐一滲透，使全員上下都高度重視此項工作，并把握其深刻含義，積極參與到預(yù)算管理工作中來。
1.2科學(xué)編制預(yù)算，提升預(yù)算編制的質(zhì)量
在定制預(yù)算管理編制時，應(yīng)結(jié)合實際情況來進(jìn)行編制。同時針對不同項目的業(yè)務(wù)特點制定不同的預(yù)算方法，使其更加具備實用性和指導(dǎo)性。收入預(yù)算的編制應(yīng)當(dāng)將 醫(yī)療收入、財政補(bǔ)助收入以及科教項目收入等均包含在內(nèi)，同時根據(jù)收入的具體項目及內(nèi)容，結(jié)合相關(guān)計劃采取相應(yīng)的編制方法，同時也可以結(jié)合前年度在此項目實際收入的情況來看，使測算編制更加合理化。支出預(yù)算編制則需要將醫(yī)療支出、財政項目補(bǔ)助支出以及管理費用等均包含在內(nèi)[1]。而會議費、勞務(wù)費、維修費等不經(jīng)常性支出的費用項目，亦或者容易出現(xiàn)較大變化的預(yù)算項目，則應(yīng)當(dāng)運用零基預(yù)算法來進(jìn)行預(yù)算;針對辦公消耗品、交通費用等可以進(jìn)行定額管理的項目，則需要運用定額預(yù)算法;針對社會保險費、撫恤金等國家規(guī)定的政策支出，應(yīng)當(dāng)通過標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算法來進(jìn)行預(yù)算;對福利費用、水電費用以及藥品費用等需運用比率預(yù)算法;而針對醫(yī)院發(fā)展中產(chǎn)生的費用，則可以運用預(yù)算彈性法。
1.3完善預(yù)算管理制度，有效監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過程
構(gòu)建起以院領(lǐng)導(dǎo)為主要領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，針對預(yù)算審批與修改等事項由于較為重要因此需要安排專人進(jìn)行負(fù)責(zé);將財務(wù)處作為主要中心，成立預(yù)算實施部門，專門對預(yù)算進(jìn)行編制和預(yù)算工作的開展;將審計處作為主要中心，專門對預(yù)算編制落實執(zhí)行，同時還擔(dān)負(fù)起預(yù)算落實監(jiān)督工作。同時建立起預(yù)算編制制度，嚴(yán)格根據(jù)制度進(jìn)行落實執(zhí)行，對落實情況進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，同時將預(yù)算考核獎懲制度等一并納入到預(yù)算管理中。
1.4健全預(yù)算考評機(jī)制，提高預(yù)算執(zhí)行力度
醫(yī)院要切實做好預(yù)算管理工作，必須將其與考評機(jī)制有機(jī)融合，才能夠使其管理作用得到有效發(fā)揮。同時將執(zhí)行情況納入到考核機(jī)制中，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的效果以及目標(biāo)實現(xiàn)情況來進(jìn)行綜合評價，并逐漸形成年終評比以及內(nèi)部收入分配制度。結(jié)合科室績效結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行對比分析，將可以控制及不可以控制因素進(jìn)行排除，并根據(jù)預(yù)算項目能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，給予其一定的獎懲，這就能夠有效提升預(yù)算執(zhí)行的積極性，使預(yù)算管理推動醫(yī)院快速發(fā)展。
2.加強(qiáng)醫(yī)院績效管理策略
績效可以說是決定醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵，隨著社會的發(fā)展，醫(yī)院對績效管理也越來越重視，在此工作上也是花了大量的功夫進(jìn)行完善，但是仍然存在較多的問題，不僅是績效管理工作受到了重重阻礙，同時還使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也受到了影響，唯有針對問題的根據(jù)進(jìn)行全面改革才能夠有效提高績效管理。
2.1績效考核與個人發(fā)展規(guī)劃緊密聯(lián)系起來
醫(yī)院作為知識與技能性的綜合型組織，各崗各位地工作人員都必須承擔(dān)其崗位的'責(zé)任，并有著其不同的發(fā)展規(guī)劃。為此，在要使績效管理得到有效落實，唯有將績效管理與職工的發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系起來，這樣能夠使員工非常清楚自己在是否完成績效標(biāo)準(zhǔn)的情況下，明確下一步發(fā)展方向，能夠有效抑制員工對績效管理體系產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，使每一位員工都能夠參與到績效考核中來[2]。同時，隨著醫(yī)療改革以及醫(yī)療服務(wù)發(fā)展的要求，醫(yī)院正處在改革發(fā)展的歷程中，為此，努力提升醫(yī)院職工的社會責(zé)任感成為了當(dāng)務(wù)之急。要使追求績效為中心的內(nèi)部自我動機(jī)得到發(fā)展，并使其逐漸取代外部恐懼，就必須充分帶動職工的責(zé)任感。
2.2溝通是績效管理的靈魂
績效管理的過程是一個上下相互交流的過程，它對管理者有著較高的要求，需要其具備非常好的人際溝通技能，例如：說服、傾聽等。若管理者不具備這些技能，勢必會使績效管理得不到有效落實。作為員工也同樣應(yīng)當(dāng)積極投身到績效管理中，這才能夠有效提高員工的工作績效，使管理者對員工的期望值以及員工的自身愿望產(chǎn)生相互的溝通交流。同時通過宣傳和溝通的方式，盡可能地消除績效管理中的信息不對稱性，使績效管理得到有效的實施。
2.3提高績效考核數(shù)據(jù)有效性
在實際的績效考核過程中，管理者大多期望績效標(biāo)準(zhǔn)能夠完全的量化，但是過分地量化不但不能夠很好地發(fā)揮效用，還可能造成反效果，甚至可能在花費了大量的時間人力和物理的同事，仍然不能夠取得很好的效果。因此績效管理的標(biāo)準(zhǔn)不能夠完全的量化，而應(yīng)當(dāng)盡可能地使其更加合理分布、真實可靠，這才能夠達(dá)到最好的驗證效果。
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