績效管理的認識誤區

時間：2025-09-19 10:10:37 賽賽績效管理我要投稿

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績效管理的認識誤區

　　目前，越來越多的企業開始實施績效管理，或請咨詢公司，或自己動手，基本上都有了績效管理的概念。但是很多企業字績效管理上存在很多認識誤區，具體有哪些，一起來看看!

　　1.將績效考核等同于績效管理

　　這是比較普遍的一種誤解，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為完整的系統，而是簡單地認為績效考核就是績效管理的全部，認為做了績效考核就是做了績效管理。

　　這是非常嚴重的錯誤認識。績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，進行持續的雙向溝通，經理幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。

　　如果簡單地認為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績效管理就肯定會在經理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環，造成員工和經理之間認識上的分歧。因此，員工反對，經理逃避就再所難免了。

　　其實，績效考核只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。如果管理者只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，導致績效管理的目的迷失，起不到改善員工的績效的作用。這樣的操作依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

　　通常，只注重績效考核的經理認為績效考核的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實現他們所謂的績效管理(一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策)。

　　所以，他們在尋找績效考核的方式和方法上花費了大量的時間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。

　　非常遺憾的是，他們始終抱著這種目的去操作績效管理，卻根本不愿意做出任何改變。在這一點上他們有點鉆了牛角尖了。績效管理沒有得到有效實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。

　　這與經理的觀念有很大的關系，他們在績效管理的觀念上始終轉變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的“德勤能績”考核評價。

　　這種觀念不轉變，企業實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

　　2.角色分配上的錯誤

　　企業普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，認為績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。總經理往往只是做一些關于實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責怪人力資源部，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。

　　還記得第一章被老板痛批的趙經理嗎?很多企業的人力資源經理的處境基本上和趙經理差不多，績效管理沒有運行好，人力資源經理總是那個“冤大頭”!

　　沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕對不是全部責任。人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者、咨詢顧問、業務部門的合作伙伴的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

　　推行的責任在企業的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個過程的始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手不管。整個績效管理的執行環節每一步都離不開最高管理者的關心支持。

　　所以，那些認為績效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當好人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

　　3.過于追求完美

　　追求完美是許多管理者的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以企業在績效管理的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，使得人力資源部疲于應付，費力費神。

　　這種錯誤認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力成本，打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創造性。努力工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也不愿看到的。

　　其實，做好了績效計劃和持續的溝通，其他形式的東西都是次要的。績效管理絕對不是簡單解決一個考核問題，而是更多地轉變經理的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了。只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。

　　所以，請拋棄你完美的幻想吧，實踐中不存在絕對完美的績效管理，員工和經理能夠共同關心績效，并制定績效計劃，持續進行雙向溝通就夠了。過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。

　　4.認為績效管理是經理對員工做某事

　　這種認識也與觀念有關，沒有跳出以前績效考核的誤區，認為只要經理知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂。更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，其他人不知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。

　　無論什么東西，理解了才會用，完全不理解的東西，硬生生地灌輸給經理和員工，結果肯定是沒人會用，也沒人愿意用。

　　直線經理不明白，他們就沒法認真執行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，他們更加會敬而遠之。

　　所以，必要的培訓不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白績效管理對自己的好處，經理們才愿意接受、參與和推動。

　　因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。

　　管理者與員工的談話技巧：

　　(1)建立并維持彼此信賴。經理要在績效面談的過程中有序地建立起員工的信賴感，通過描述性的語言和認真傾聽的態度告訴員工，績效面談重點在于幫助他們改善績效，這是績效面談最重要的價值所在，除此以外，其他都是次要的。

　　(2)清楚地說明面談的目的。經理要在面談開始時就把績效面談的目的告訴員工，讓員工清楚績效面談的內容。面談目標聚焦于員工上期績效的回顧，幫助員工進行績效改善而不是批評。通過對面談目的描述讓員工放下思想包袱，以更加開放的心態和經理進行互動。

　　(3)在平等立場上進行商討。無論員工的績效表現是優秀還是較差，他們都是你的績效合作伙伴。因此，作為合作伙伴應給予基本的尊重，和員工保持平等的身份。作為經理，要站在平等的立場上幫助員工分析導致績效問題的原因，找到改進措施。

　　(4)傾聽并鼓勵部屬講話。績效面談中，經理要把更多的時間用于傾聽和提問，通過聽員工闡述理由，適時地進行提問，幫助員工進一步思考，對造成問題的原因進行深刻挖掘，找到切實有效的解決辦法。

　　(5)不要與他人做比較。績效面談時最忌諱人和人的比較。如果能把員工的某一個行為和另外一個人的同一個行為進行比較，可能員工更容易接受一點。但是，如果經理說一個員工作為“人”不如其他人，那么，員工很有可能就和經理站到對立面。

　　(6)重點在績效而非性格。績效面談重點強調的員工的績效表現，是員工履行工作職責為組織目標達成做出貢獻的部分，是基于工作目標、工作標準和工作計劃進行的，績效面談的焦點一定要是員工這些方面的績效表現而非員工個性。

　　(7)重點在未來而非過去。績效面談的終極目標是幫助員工在未來的考核中取得更好的成績，是著眼于未來，而不是盯住過去不放。避免秋后算賬式的討論，有些經理喜歡翻舊賬，甚至在一次面談的時候把員工的過去好幾年前的一個不良行為都翻了出來，這樣的做法只能說明經理在績效領導力上還存在不足，卻并不能幫助員工改進績效。

　　(8)優點與缺點并重。任何一個員工，在工作中都會有亮點，也同時會存在不足。績效面談的時候避免出現只談優點或者只談缺點，兩者都要關注，一般遵循先談優點，再談缺點的順序進行。

　　(9)勿將考核與工資混為一談。績效考核的結果會和員工的工資獎金掛鉤，這也是員工最關注的一方面，但經理要切記一點，績效面談的重點是改進績效，切勿將績效的改進和員工的工資獎金混為一談。一旦把工資和績效混在一起談，員工就會把關注點放在績效分數上而不是具體問題的原因分析和改善措施上。這樣的話，績效面談的初衷就被改變了，達不到預期的效果。

　　(10)以積極的方式結束面談。無論和績效表現好的員工還是績效表現差的員工面談，在最后結束的時候，都要表達對員工改進績效的信心，鼓勵員工提升自我，表達對員工改進績效的期望，并落實到具體的行動措施上去。

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