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從天而降的CEO們創(chuàng)業(yè)如何穩(wěn)穩(wěn)坐上頭把交椅
這是一本引人入勝的書(shū)，也是一本有些可怕的書(shū)。 它深入介紹了當(dāng)今精英首席執(zhí)行官們的生活，其搜羅之廣，超過(guò)了任何商學(xué)院案例教材，也超過(guò)了任何雜志專(zhuān)訪(fǎng)。 如果高層管理者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)上市企業(yè)的有所顧慮，此書(shū)也可以給他們提供啟發(fā)。
本書(shū)作者湯姆內(nèi)夫（Tom Neff）和吉姆西特林（Jim Citrin）非行外人，他們均來(lái)自獵頭公司斯賓塞斯圖亞特公司（Spencer Stuart），分別擔(dān)任該公司主席和董事長(zhǎng)。 六年前，他們還曾合著《高層啟示錄》（Lessons from the Top），收錄了50家美國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖的簡(jiǎn)要介紹。 本書(shū)的收錄范圍擴(kuò)大了一倍，包括100個(gè)"領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型"案例，描述了新任首席執(zhí)行官上任頭幾個(gè)月的生活。 內(nèi)夫和西特林采訪(fǎng)了50位新老板，還和很多他們所在公司的董事會(huì)成員進(jìn)行了交流。 作者主要關(guān)心的是首席執(zhí)行官們"上任后的頭100天"。 作為新入職期，三個(gè)月時(shí)間或許不算短，但是書(shū)中警告說(shuō)，其實(shí)這三個(gè)月一晃就過(guò)去了。
"假如首席執(zhí)行官每周工作六天，每天工作14小時(shí)，"他們寫(xiě)道，"那么前100日一共只有1200小時(shí)時(shí)間。 新的領(lǐng)導(dǎo)者必須爭(zhēng)分奪秒，要吸收，要傾聽(tīng)，要建立關(guān)系，要做決策，一個(gè)鐘頭都浪費(fèi)不得。 "
內(nèi)夫和西特林列出了候任首席執(zhí)行官入職前的籌備步驟。 "要去找一找你所認(rèn)識(shí)的最聰明的觀察者，比如現(xiàn)任員工、校友、客戶(hù)、供應(yīng)商、分析家，吸納他們的觀點(diǎn)。 "他們建議說(shuō)。 "不要覺(jué)得自己在上任的時(shí)候一定得有一套成型的戰(zhàn)略，這樣子的戰(zhàn)略既不正確，也不完整，而且有可能得不到認(rèn)同。 "
在上任前的"倒計(jì)時(shí)"期間，首席執(zhí)行官必須打好基礎(chǔ)，和新同事建立強(qiáng)大、積極的關(guān)系。 這樣，一開(kāi)始就能夠把人們的期望統(tǒng)一起來(lái)。 這種方法其實(shí)可以用于任何接受新職位的高層管理者，不光是首席執(zhí)行官。
作者還建議，一定要把身體搞好，應(yīng)對(duì)即將來(lái)臨的艱巨任務(wù)。 同時(shí)，他們又強(qiáng)調(diào)，要對(duì)過(guò)去"放手"，而且按照流行的說(shuō)法，必須在心理上有所"邁進(jìn)"。 他們還指出，這種工作轉(zhuǎn)變對(duì)首席執(zhí)行官的家庭來(lái)說(shuō)也會(huì)有很大壓力，他們建議，在首席執(zhí)行官們踏入新辦公室前，應(yīng)該取得家人的支持。
這是本書(shū)最出奇的地方。 它揭示了首席執(zhí)行官角色的一些令人吃驚的內(nèi)幕。 "一開(kāi)始可以單槍匹馬去赴任，自己先探路，過(guò)段時(shí)間再把讓家人接來(lái)，這有一些好處，"作者說(shuō)。 （這在美國(guó)更為常見(jiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)的總部往往和首席執(zhí)行官的家相隔數(shù)千里。 ）新領(lǐng)導(dǎo)人暫時(shí)和家人分開(kāi)，可以加班遲一點(diǎn)，和新同事吃飯，開(kāi)長(zhǎng)一點(diǎn)的會(huì)議。 2002年夏天，時(shí)任摩托羅拉總裁的埃德布林（Ed Breen）臨危受命，接管泰科帥印。 泰科是一家生產(chǎn)企業(yè)巨頭，當(dāng)時(shí)正面臨丑聞危機(jī)。 布林出發(fā)前對(duì)三個(gè)十幾歲的女兒說(shuō)："爸爸去參加新兵封閉訓(xùn)練營(yíng)了。 "
布林還對(duì)書(shū)的作者說(shuō)："我和家人是這樣交待的：‘周末我們?cè)谝黄穑綍r(shí)估計(jì)就看不到我了’。 "但是他接著又補(bǔ)充說(shuō)："你不能把自己和她們的生活割裂開(kāi)。 "
書(shū)中其它章節(jié)，作者也提出了一些領(lǐng)導(dǎo)高層團(tuán)隊(duì)和管理變革的建議，都言之成理。 書(shū)中引用了IBM前任首席執(zhí)行官（人們稱(chēng)之為IBM"救主"）郭士納（Lou Gerstner）的很多說(shuō)法，這些說(shuō)法通常都很中肯："你不能做幾次演講，寫(xiě)幾條標(biāo)語(yǔ)，就宣告說(shuō)新文化站穩(wěn)腳跟了，"他告訴作者說(shuō)。 "大家應(yīng)該創(chuàng)造變革條件……歸根結(jié)底，管理者不是改變文化，而是發(fā)動(dòng)員工，讓他們來(lái)改變文化。 "
由于成書(shū)后的一些意外事件，此書(shū)也略有不足，白璧微瑕。 比如作者說(shuō)惠普公司的前任首席執(zhí)行官卡莉費(fèi)奧瑞納（Carly Fiorina）建立了"高度信任，并在此基礎(chǔ)上，發(fā)動(dòng)了成功的（康柏兼并）戰(zhàn)斗。 "書(shū)中還引述哈佛大學(xué)校長(zhǎng)拉里薩默斯（Larry Summers）的話(huà)說(shuō)："我學(xué)到的最大教訓(xùn)是：不作無(wú)謂抗?fàn)帯?"這話(huà)要是讓他的女同事聽(tīng)到，肯定心里別有一番滋味。
內(nèi)夫和西特林成功地描述了當(dāng)今首席執(zhí)行官們擔(dān)當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，讓人們感受到了它的艱巨和復(fù)雜。 這任務(wù)要求他們每周工作六天，每天工作14小時(shí)。 如果最后結(jié)局不佳，還可以找斯賓塞斯圖亞特公司來(lái)另謀高就。
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