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如何激勵員工呢
員工激勵是指通過物質或精神手段激發員工工作動力和潛力的管理措施,其核心作用是提高績效、增強歸屬感、優化組織目標實現、降低人才流失。下面是具體介紹，供參考！
如何激勵員工呢 1
一、要信任員工
對員工要做到“用人不疑，疑人不用”，讓員工充分發揮自己的能力，經常與他們談心，以資、情留人。
二、讓員工工作舒暢
員工在一家單位工作總希望能夠發揮自己的能力，自己的'>期望得到滿足。老板要對員工的努力作出肯定的反應，為他們的成績而鼓掌；同時對他們犯下的小錯予以充分的理解，對任何錯誤要在事情清楚地情況下作出合適的批評。最終讓員工心情舒暢地在單位工作。
三、知悉員工的特點、彌補員工缺失
對員工的特點要有一個比較深的了解，員工的優、缺點做到心中有數。在工作中要幫助員工彌補缺點，各個方面得以好的成長。
四、樹立優秀員工典型
對優秀員工要在單位中加以表揚、肯定，并對優秀員工予以獎勵，使其起到員工帶頭人，為單位員工作出一個表率，形成員工內部的競爭機制，促進員工共同進步。
如何激勵員工呢 2
一、公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結果來決定提升與獎勵�？己说膬热莅ㄒ庵�、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次。經過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結果是，凡是能力較強而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日;凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。
充分利用激勵制度就能極大地調動企業職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執行，就應當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。
二、注重現實表現
西洛斯-梅考克是美國國際農機公司的創始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關條款，他應受到開除的處分。決定一發布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：“當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講。”梅考克平靜地對他說：“你知不知道這是公司，是有規距的地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規定辦事�！�
在實施激勵方法時，應該像梅考克一樣，注重激勵對象的現實表現，當獎則獎，該罰就罰。
三、適時激勵
美國一家名為�？怂共_的公司，專門生產精密儀器設備等高技術產品。在創業初期，一次在技術改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法�？偛寐犃T，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學家。他說，這是他當時所能找到的惟一獎品了，科學家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領導人的認可。從此以后，該公司對攻克重大技術難題的技術人員，總是授予一只金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時性表現為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續重復所希望出現的行為;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的.獎賞。
四、適度激勵
有人對能通宵達旦玩游戲者不可理解，但當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在?游戲機上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
游戲機的事例說明了激勵標準適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。
如何激勵員工呢 3
一、盡人之責，合唱不獨唱。
想讓每一個人都有所作為。要尊重下級的意見，善于根據部下的能力和特長，促使他們各司其職、各負其責、各展其才，形成齊心協力、你追我趕的良好局面。同時，領導者要適時肯定有成績的下屬，從而進一步激發他們的潛能，提高工作成效。還要敢于承擔領導責任，適時為下屬攬過，讓犯錯誤的部下及時改正錯誤，感受組織的溫暖，激發斗志，創造性地開展工作。
1、協調分工
分工與協調是組織的兩項基本職能。班子分工合理化是彰顯一把手統籌水平、增強班子凝聚力的重要前提。合理得當的領導班子分工，不僅有利于鞏固領導班子團結，而且有于強化核心領導、樹立領導權威、提升工作績效。一把手必須堅持“有所為有所不為”，尤其在人權、財權和決策權上，要依據領導成員自身能力合理分工，科學放權，避免大權獨攬影響整體工作績效，甚至滋生。
所謂合理分工，就是一把手把本級領導機構的職責權限在領導班子成員中依照各人的專業知識、工作能力、性格特點等綜合因素進行合理分解、劃定、委托的行為。因人制宜，按能派事，合理分工，是一把手平衡副職心理因素，維系和發展領導成員相互間關系和領導班入子整體關系，調動和發揮整體效能的基礎。
合理分工基礎上的放權藝術，是指一把手把具體的工作責任以及完成責任所應有的權力(特別是相應的人、財、物、事處置權)切切實實下放到各有關副職，使之真正有職有權，在其位能謀其政，放開手腳大膽工作，又對重大事情、重大原則和方向的最終拍板權和處置權，這就是所說的“大權獨攬，小權分散”。
2、典型激勵
樹立團隊中的典型人物和事例，經常表彰各方面的好人好事，營造典型示范效應，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什么思想、行為，鼓勵屬員學先進，幫后進，積極進取團結向上。作為主管要及時發現典型，總結典型，并運用典型（要用好、用足、用活）。比如可以學習保險公司，設龍虎榜；成立精英俱樂部；借用優秀員工的姓名，為一項長期的獎勵計劃命名；還可以給成績優秀者放員工特別假期等等。
表揚是對與物質激勵來說是成本最低的，但是表揚的激勵卻在團隊中起到很重要的作用，主管對下屬的肯定，特別是在大會上的贊許，會讓上進的下屬，得到滿足感和榮譽感，在以后的工作中更加有信心和動力，同時也會映射其他同事的警覺，向先進學習，所以主管領導，特別是帶終端業務團隊的領導，一定要善用運用領導藝術，適時的給予表揚較好的下屬以口頭表揚，或寫通知表揚，短信群發表揚，大會表揚，私下交流表揚等多種方式，告訴你的下屬，他做的不錯，繼續努力，下屬不喜歡冷冰冰，只會訓斥和罵人的領導，喜歡客觀的領導，和藹的領導，所以主管要善于用表揚來激勵你的團隊！
二、盡人之智，果斷不武斷。
要善于納言，充分發現和集中每個班子成員或者是下屬的正確意見，使之成為集體智慧的結晶。要善于傾聽同事、下屬坦露心扉，拉近相互間的思想、感情距離，使相互之間更加融洽、更加親近。還要善于溝通，對于重大的決策、關鍵問題，要做足會前的溝通、交流功夫，做到正確的意見集中好，分歧的意見統一好，否定的意見說服好，使大家都能夠心情舒暢地開展工作。
1、納諫如流
私營企業，一人當家獨步天下的.現象司空見慣，老板自以為是、一意孤行，聽不得任何意見和建議，往往導致企業高風險的經營，很容易出現一步走錯滿盤皆輸的慘況。如果老板能放下身段，對下屬的建議、意見聽得懂、聽得進，并能積極采納正確的建言，及時修正企業戰略、策略、目標等，可以最大限度降低企業的經營風險，保證企業順利地走向成功的康莊大道！唐太宗李世民曾有“夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失。我常保此三鏡，以防己過�！保湃松兄{諫的重要性，何況今日之老板？老板能否從諫如流，同樣影響私營企業的成敗。
有“全球第一CEO”之稱的通用電氣第八任總裁杰克.韋爾齊，他認為：一個成功的CEO，他本人不一定是天才，因為天才也會有疏忽的時候。因此身為一個天才的CEO，最重要的一點是一定要懂得群策群力、集思廣益。他說：“我最大的成就就是發現人才，發現一大批人才！他們比大多數的CEO都要優秀�！蓖ㄓ弥猿晒�，杰克.韋爾齊認為與通用的用人之道和納諫制度大有關聯。
談到這一系列的問題，我就聯想到“唐太宗李世民”的帝王之道，對人才的重視是太宗成功的最大因素，包括他廣開的納諫之路，并對納諫之人采取用、引、責、激、譽、賞、評、正、制、戒、罰等十一字，特別適合現代企業的管理，在獎罰之外另外開辟的一條新的途徑，引用前人知識，吸取競爭對手之精華，采取對臣子的責、激、譽、賞、評、正、制、戒、罰等方式激勵和獎罰并存機制。
2、做好溝通
在企業管理中，善于與人溝通的人，一定是善于團結伙伴的人；不善于與人溝通的人，也一定是不善于與人合作的人。善于與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過于嚴厲，下屬也會諒解而認真地執行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿接受，其結果必然怠慢工作。這樣的團隊領導肯定難成大氣候，難有大作為。
兩點之間最短的距離是直線，但在人和人之間，最短的距離是曲線，有些話就是不能直接說，這就是職場溝通的潛規則。有一位企業家說過一句話：企業80%的矛盾和誤會都來自于溝通不暢。一家企業的發展20%靠戰略，80%靠執行，執行的80%在于充分的溝通，而企業80%的矛盾和誤會也基本都來自于溝通不暢。怎樣做才能達到一個充分的溝通效果？
比如，你看“悟”字，豎心旁，五個口，那你就經常跟人溝通嘛，用心跟五個人交流，這五個人也用心跟你交流。如果你能找到五個跟你用心溝通的朋友，那你這一輩子真的就能悟到道了。了解對方想聽和不想聽的、喜歡和不喜歡的，以及對方的擔心、顧慮等，如此便打開了人與人之間溝通的大門。高品質的溝通，應把注意力放在結果上，而不是情緒上，溝通從心開始。溝通能力是評價一個人素質高低的重要指標。
在團隊管理中，溝通就好比人的血脈，在生活中也同樣重要。假如溝通不暢，就像血管栓塞，最后導致嚴重的后果。因此，要學會溝通，掌握溝通的途徑，因為它不只是語言，還包括動作、姿態、眼神、表情等。有時，一個眼神，一句“我來了”，抱一下肩膀，笑一笑……都會有很大的作用，讓你工作開心、事業有成。在當今企業中，管理者良好的溝通能力已經成為激發組織智慧和活力的關鍵因素，甚至關系到企業未來的發展。
三、盡人之力，放手不撒手。
要舍得放權，善于放權，發揮部下的聰明才智，讓他們享受完成工作的喜悅，增強自信心。優秀的領導應該是善于授權的領導。隨著企業經營愈來愈國際化，世界各國企業在過去十年里都已逐步由“父母型”的管理風格，轉型為強調建立團隊、重視授權、員工參與管理的“成人型”管理風格。
1、領導授權
“吃飯有人找，睡覺有人喊，走路有人攔”，你是這樣的領導嗎？就算已是大權在握，然而每天“兩眼一睜，忙到熄燈”，日復一日，總是忙于臨時事務，計劃中想做的事就是無法去做。別忘了，三國時的諸葛孔明就是這么累死的。其實任何一級的領導都可以做到不這么累，能夠完成任務的同時又能享受其中樂趣那是最好不過的。
2、團隊精神
沒有完美的個人，只有完美的團隊，單打獨斗的時代已經過去，唯有團隊合作方能取得勝利。擁有一支卓越的團隊，就等于擁有了成功。一個沒有團隊精神的組織，將是一盤散沙；一個沒有團隊精神的民族，將會難以強大。王改云老師認為，單打獨斗的時代已經過去，我們需要一個高效的團隊企業的核心競爭力是經過有效磨合的團隊。
無論在國企還是在私營部門中，其工作都是由所在機組、所在群體或者所在班組共同完成的。成功的績效取決于在決策活動中的相互傍調能力、團隊精神的業績以及處理潛在危險情況的思想準備。而團隊精神培訓作為一種很大眾化的培訓方式，它仍然是當代企業管理中的基本培訓方式。它在協調團隊精神成員關系，促進成員之間的合作。從而更好、更快地達到組織的目標方面發揮了不可替代的作用。隨著管理科學的不斷發展，它將得到更深層地發展，繼續煥發新的活力。
如何激勵員工呢 4
管理約定而不是管人
聰明的領導者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會試圖去約束這些情感，而是通過和員工達成的約定對員工進行管理。
領導者會就某些事宜和團隊成員進行約定，并讓員工在獨立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經理人和員工的所有對話，都是本著尊重員工的原則進行的。不存在員工屈從于經理人的恐嚇或是權威的情況。
一旦經理人和員工達成了約定，經理人就不再需要對員工進行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現了對員工的尊重。雙方交流時也都會更放得開，更信任彼此。雙方的責任感也會有所增強。如果要討論尷尬話題，也更容易些。
經理人通過約定對員工進行管理的過程，從本質上來講，是經理人和員工兩個職場成年人進行合作的過程。
如何激勵員工提高績效
應用認可，重申，跟蹤模式
當你要和員工談論他的某些行為和表現時，可以用認可員工，重申對他的承諾，跟蹤約定履行情況的管理方法。
首先要欣賞和認可員工這個人，以及他為企業做出的貢獻，注意到他的.強項和特殊才華。然后舉一個他近期表現中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。
接下來，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質吸引我雇用了你。我會盡全力幫助你在這個工作崗位取得成功。我會努力成就你的事業，讓你在這里感到快樂和充實�！比缓蟾嬖V員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時候隨時出現，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。
最后，跟蹤你和員工達成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達成的現有約定。如果沒有現成的約定，你應該本著雙方互相尊重的原則當即擬定一個。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權和規定。當雙方不再遵守相互的約定時，應該本著互相支持的態度打開天窗說亮話，要么恢復該約定，要么重新擬一個新約定。人們常打破其他人定的規矩，但傾向于遵守自己認可了的約定。
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提起員工激勵，人們想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高員工的士氣，但并不能激勵員工。筆者看來，企業要做到真正激勵員工，必須注意兩點：澄清一個誤區，不要將提高士氣和激勵混為一談;更重要的是不要忽視員工自我激勵的能動性。他提醒孜孜以求員工激勵的企業，給你的員工提供一個充分發揮他們自我激勵本能的企業環境，清除企業中的非激勵因素。
想一想，你公司里有一、兩個員工工作起來，其精力、績效和熱情看起來比其他所有員工加在一起還要大�；蛟S你就列在這幾位員工之中。想知道為什么其他員工沒有象你一樣感到動力十足?
你并不要求員工早來兩小時或晚走兩小時。你所期望的只是讓他們做好顧客服務，見了顧客微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。怎樣才能讓你的員工多付出些許努力，使顧客滿意呢?
70%的`員工不如以前受激勵;80%的員工如果愿意的話，可以有更好的業績;而50%的員工只是為了保住飯碗工作。
你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業績。你應該知道，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。
各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優秀員工。隨便考察一家公司，都會發現一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。
現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?
遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與員工業績直接掛鉤。
減少非激勵因素
士氣高漲的員工不一定是備受激勵的員工。比如，某位員工每天興致勃勃地來上班，先花上一兩個小時交游，他可能士氣高昂，但在部門里的產出卻最低。
如果很好的福利計劃不能激勵員工，那什么能顯出奇跡?為了激勵員工，你該去改變員工還是改變你的公司?
答案是：改變你的公司。改變一個人要花費太多的時間和精力，并且對其他員工毫無幫助，不能帶來長久效果。
員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。
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1.薪酬激勵
薪酬激勵是指通過合理的薪酬制度和薪酬分配結構，激發員工工作的積極性。它是收入分配制度的一項重要功能。廣義的薪酬包括工資、津貼、獎金、利潤分享、股票期權、福利、帶薪休假等。根據雙因素理論，薪酬激勵屬保健因素范疇，它只能消除員工的不滿意，并不會導致更多的積極的態度，激勵效果有限。實踐證明，在工資全員普調或獎金差距很小的情況下，基本上沒有多少激勵作用。但如果運用得當，還是會收到預期的激勵效果的。如一些國外企業實行旬工資或周工資，實際上是把月工資分幾次發放給員工，激勵的效果更持續。國內一些民企獎給優秀員工以一定的股權，讓員工成為公司的股東，激勵的效果更長久。許多企業獎勵優秀員工以帶薪度假旅游或提供更多的培訓機會等，收到了更好的激勵效果。
運用薪酬激勵法應注意的問題：(1)別把獎金當固定工資，要根據團隊或個人的績效計獎，讓獎金真正發揮激勵作用;(2)宣傳企業的福利項目，讓員工認識到福利也是薪酬的一部分。
2.目標激勵
目標激勵是指通過目標的設置來激發人的動機、引導人的行為，使員工的個人需要與企業的組織目標緊密結合起來，以激勵員工工作的積極性。目標的形式和內容多種多樣，可以是具體的，如生產指標，也可以是抽象的，如技能水平;可以是個人的，如“五星員工”，也可以是集體的，如“五星班組”。根據期望理論，目標的“效價”要高，“期望值”要大，這樣得到的激發力量才會更大。比如，員工通過技能鑒定考試，可以晉升相應的技能級別，增加技能工資。員工認為這件事情價值很大，而且實現的概率很高，就會努力爭取實現。再如，評定技師的比率是2%，多數員工認為這件事情雖然很有價值，但實現的概率太小，而且又要論文和成果，目標難度過大，因而一般不會去爭取。
運用目標激勵法應注意的問題：(1)個人目標盡可能與組織目標一致。(2)目標設置要因人而異，區別對待。(3)目標要具體明確，而且難度適當。(4)既要有總體目標，又要有階段性目標。
3.尊重激勵
尊重激勵是指企業管理者以平等的態度、人的感情，對待每一個員工。尊重激勵是一種最人性化、最有效的，而且是隨時可以使用的激勵方法。它包括信任、尊重、支持三個互相聯系的.方面。信任是尊重的基礎，也是尊重的表現。一個人受到別人的信任本身就是一種激勵;尊重就是要尊重員工的人格、尊重他們的自尊心、尊重他們的意見;支持就是要給員工的工作創造條件。
尊重是互相的，尊重別人就是尊重自己。馬斯洛的“需要層次論”告訴我們，人人都有尊重需求，尊重需得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己的生存價值。
運用尊重激勵法應注意的問題：(1)對員工說話要客氣、講禮貌，避免采用命令語氣;(2)不嘲笑、輕視員工;(3)認真聽取員工的意見和建議;(4)尊重員工的人格，不開與員工人格有關的玩笑。
4.參與激勵
參與激勵是指企業為發揮員工的潛能，激勵員工對企業成功做出更多努力而設計的一種參與過程。如讓員工參與提合理化建議活動、參與企業管理和技術革新、參與新項目建設等。目前企業開展的“QC小組”活動和“值日安全員”活動就是成功的范例。參與激勵至少滿足馬斯洛的“需要層次論”三個較高層次的需求，即社交需求、尊重需求和自我實現需求。
運用參與激勵法應注意的問題：(1)員工是否有與參與活動有關的興趣、經驗和特長;(2)要為員工參與活動提供必要的條件;(3)注重在參與過程中提升員工的素質和能力。
5.工作激勵
工作激勵是指企業根據每個員工的愛好和特長，安排最適合員工的工作，以最大限度地發揮員工的積極性和聰明才智。雙因素理論發現，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。企業的任務需要由具有不同專長的人來分別承擔。領導者要做的就是把工作與員工的特長結合起來，這不僅能使企業的任務很好地完成，同時還能提升員工素質，滿足員工自我實現的需要，從而極大地激發員工的工作積極性。
運用工作激勵法應注意的問題：(1)安排的工作相對重要，有適當的難度，而且與員工的特長相關;(2)員工應感到工作的挑戰性，同時感到自己受到重視和期望。輕易就能完成的工作不具有激勵作用。
6.榮譽激勵
榮譽激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與評選先進聯系起來，并以一定的形式或名義標定下來，主要的方法是宣傳、表揚、獎勵、經驗介紹等。榮譽激勵的方式有很多，在單位網站和報紙上宣傳是常用的形式。實踐證明，召開員工大會，進行公開的表彰和獎勵，并安排先進人物在會上做事跡報告，這一形式激勵的效果最好，最符合榮譽激勵的初衷。即，讓榮譽成為鞭策榮譽獲得者保持和發揚成績的力量，同時對其他人產生感召力，激發比、學、趕、超的動力。
運用榮譽激勵法應注意的問題：(1)一定要大張旗鼓地宣傳、表彰和獎勵先進，讓先進人物感受到實現自我價值的快樂;(2)一定要讓全體員工知道誰是先進，要向他學習什么;(3)在上級單位表彰會上沒有機會上臺領獎的，下一級單位要安排適當的形式公開表彰、獎勵，切忌把獎勵證書一發了事;(4)給先進人物安排恰當的稱號，便于宣傳和學習。如大慶石化公司化工二廠供電車間“員工榜樣”專欄上優秀員工的稱號有：技術“尖兵”、“金牌”班長、電工“智多星”等。
7.晉升激勵
晉升激勵是指企業領導將員工從低一級的職位或技術級別提升到高一級的職位或技術級別，同時賦予與新職位或技術級別相對應的責權利。晉升是企業一種重要的激勵措施。晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵全體員工的積極性。企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工和企業發展都有重要意義。
運用晉升激勵法應注意的問題：(1)晉升一定要以業績為根據;(2)提拔為領導干部的員工一定要德才兼備、以德為先。
8.關愛激勵
關愛激勵是指運用對員工關懷、愛護的行為，來激發其積極性。關愛激勵屬于情感激勵的范疇，是“愛的經濟學”。實踐證明，只要投入關心、愛護等情感因素，輔之以必要的物質成本，有時可獲得意想不到的激勵效果。關愛激勵的方式很多，比如開展談心活動、組織集體活動、看望生病的員工、補助有困難的員工等。
運用關愛激勵法應注意的問題：(1)關愛激勵要及時，既要錦上添花，更要雪中送炭;(2)關愛激勵要有度，既要關愛有加，又不有失公允。
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一、分工
[故事]：一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射后因后座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了，但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵，這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器， 那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調 整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工 作效率整體下降。
二、標準
[故事]：有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
[分析]
本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。 如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數字化，要與考核聯系起來，注意可操作性。
三、體制
[故事]：有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐.敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
[分析]
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主 要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐.敗，進而衰退;缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
四、表率
[故事]：春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰斗力。得人心者得天下， 做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
五、競爭
[故事]：國外一家森林公園曾養殖幾百只梅花鹿，盡管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長著。
[分析]
流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。
六、溝通
[故事]：美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當什么呀?”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員!”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦?”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當在現場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做?”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來!!”。
[分析]
你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言?我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這么做嗎? 打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷， 領導就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的`管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。
七、指導
[故事]：有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到后臺采訪，看見了這一幕。等演完戲后，記者問勘彌：“你為什么不當時指教學生呢，他們并沒有松散自己的鞋帶呀�！笨睆浕卮鹫f：“要教導學生演戲的技能，機會多的是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情�！�
[分析]
提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利于提高團隊執行力，便于增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。
八、鍛煉
[故事]：一個人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經變得和雞完全 一樣，根本沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地撲打翅膀，就這樣，它終于飛了起來!
[分析]
每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。
九、發揮
[故事]：一位著名企業家在做報告。當聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么?”“零”、“圈” 、“未完成的事業”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”
[分析]
事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。
十、鞭策
[故事]：拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵.槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。
[分析]
對待自覺性比較差的員工，一味的為他創造良好的軟環境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發新的工作斗志。
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