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采購管理的目標和基礎
從采購管理的發(fā)展歷史來看，采購管理經(jīng)歷了從采購執(zhí)行，到資源管理再到戰(zhàn)略采購的演進過程。下面小編準備了關于采購管理的目標和基礎，提供給大家參考!
1.總目標
采購管理的總目標可用一句話表述為：以最低的總成本為企業(yè)提供滿足其需要的貨物和服務。總目標的實現(xiàn)不僅僅是采購部門的事情，它需要整個企業(yè)的共同努力。但在某一時期，企業(yè)可能專注于一個具體的目標。
2.子目標
采購總目標可以具體分解為以下子目標：
(1)為企業(yè)提供所需的物料和服務。這是采購管理最基本的目標。最初，采購部門就是為此目標而設的。提供不間斷的物料和服務，以便使整個組織正常運轉(zhuǎn)，這是采購部門的第一要務。原材料和零部件的缺貨，由于必須支出的固定成本而帶來的運營成本的增加以及無法向顧客兌現(xiàn)做出的交貨承諾，這將對企業(yè)造成極大的損失。例如，沒有外購的輪胎，汽車制造商不可能制造出完整的汽車;沒有外購的燃料，航空公司不可能保證其航班按航運時刻表飛行;沒有外購的手術器械，醫(yī)院也不可能進行手術。;
(2)力爭最低的成本。在一家典型的企業(yè)中，企業(yè)采購部門的活動消耗的資金最大。除此之外，企業(yè)采購活動的經(jīng)濟杠桿效用也非常明顯。盡管“價格購買者”這個詞由于意味著其在采購時所關注的惟一因素是價格而一般被人理解為貶義詞，但是當確保質(zhì)量、發(fā)送和服務方面的要求得到滿足時，采購部門還是應該全力以赴地以最低的價格獲得所需物料和服務。
(3)使存貨和損失降到最低限度。保證貨物供應不間斷的一個方法是保持大量的庫存。而保持庫存必然占用資金，這些資金再不能用于其他方面。保持庫存的成本一般每年要占庫存商品價值的20%～50%，如果采購部門可以用價值1000萬的庫存(而不是原來的2000萬)來保證企業(yè)的正常運作，那么1000萬庫存的減少不僅意味著多了1000萬的流動資本，而且也意味著節(jié)省了200萬～500萬的存貨費用。
(4)保持并提高自己的產(chǎn)品或服務。為了生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，每一種物料的投入都要達到一定的質(zhì)量要求，否則最終產(chǎn)品或服務將達不到期望的要求，或是其生產(chǎn)成本遠遠超過可以接受的程度。糾正低質(zhì)量物料投入生產(chǎn)的內(nèi)部成本的數(shù)額可能是巨大的。例如，一個質(zhì)量較低的彈簧安裝到柴油機的剎車系統(tǒng)上，其成本僅僅是93美分。但是，如果在這臺機車使用過程中，這個有缺陷的彈簧出了毛病，那么必須進行拆卸來重裝彈簧。再考慮到機車再訂貨方面的損失，總成本可能達上萬美元。
采購基礎的三個層次
采購戰(zhàn)略的分類有很多種，包括從采購技術分類來看，有傳統(tǒng)采購、訂貨點采購、MRP采購、JIT采購等;從采購品種來看，有戰(zhàn)略型采購品采購戰(zhàn)略、常規(guī)型采購品采購戰(zhàn)略等，但是本質(zhì)上看，戰(zhàn)略的不同更多在于對成本、質(zhì)量、交付時間三個因素的關注程度的不同。
計劃層面，則分為兩個模塊：戰(zhàn)略采購與操作采購。
戰(zhàn)略采購，是以品類管理為基礎和維度，進行供應商分類、審核認證、選擇、后評估與分級管理的過程。品類的管理，需要對品類進行分類，從企業(yè)需求和市場競爭兩個維度，將采購品大致分為戰(zhàn)略型、常規(guī)型、杠桿型、瓶頸型等，每一類采購品對應不同的采購策略，如戰(zhàn)略型應當與企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，而瓶頸型的應當聯(lián)合行業(yè)中其他企業(yè)進行聯(lián)合采購等。
在以品類為維度的采購策略的指導下，需要對供應商選擇的幾個要素進行固化，其中包括供應商選擇方式、供應商建議數(shù)量以及供應商合同模式。比如說，對戰(zhàn)略型采購品來說，采購主導策略是與供應商建立戰(zhàn)略合作關系，那么從供應商選擇方式來說，肯定是以招標為主，單個品類供應商數(shù)量不能超過兩個，供應商合同模式是長期合同。通過三個方面對策略的固化，能夠有效促進采購策略落地。
而供應商的分類、審核認證、后評估與分級的閉環(huán)管理，是保證供應商質(zhì)量的關鍵，供應商閉環(huán)管理，本質(zhì)上也是關系管理的一種，是通過在供應商入門審核的情況下，對供應商表現(xiàn)進行評估，從而進行優(yōu)質(zhì)供應商、劣質(zhì)供應商的區(qū)分，對優(yōu)質(zhì)供應商加強聯(lián)系，給予更多的優(yōu)惠政策，對劣質(zhì)供應商進行嚴格要求，甚至加入黑名單，從而保證供應商的質(zhì)量、交付。
上面品類管理與供應商管理相當于為采購管理制定原則，操作采購則在原則規(guī)定的范圍下進行操作，從需求部門提出需求，到下單，執(zhí)行，驗收入庫，技術含量不大。當戰(zhàn)略采購能夠?qū)|(zhì)量、交付和成本把好關，后面的更多在于執(zhí)行的問題了。
最后的支撐層，是采購管理驅(qū)動的使能器，包括組織、人員以及信息系統(tǒng)。組織即組織架構的設置與管控模式的建立，權責清晰;人員則是人員能力的培養(yǎng);系統(tǒng)是保證以上流程體系完善的關鍵支撐要素。
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