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供應(yīng)鏈突然斷裂，企業(yè)是死還是活？
采購，供應(yīng)商管理，是采購工作的應(yīng)有之義，但不是僅有之義。很多人，甚至有些企業(yè)高層，對采購的理解就是省錢和合同管理而已。其實(shí)，采購與供應(yīng)商管理是公司戰(zhàn)略的重要部分，甚至直接決定企業(yè)的生死。
一家供應(yīng)商10分鐘的火災(zāi)，直接改變兩家企業(yè)的命運(yùn)，讓一家成為行業(yè)霸主，讓另一家迅速隕落。
2000年3月17日晚8點(diǎn)，美國，新墨西哥州。
雷雨天氣引起電壓陡然增高，導(dǎo)致飛利浦公司第22號芯片廠的車間失火，一片狼藉、煙霧迷漫。煙塵落到凈化間，破壞了正在準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片。
火災(zāi)只持續(xù)10分鐘。但這10分鐘影響深遠(yuǎn)，因?yàn)檫@家工廠生產(chǎn)的是幾種關(guān)鍵性的手機(jī)芯片，而諾基亞和愛立信是主要的采購方。
諾基亞 3招起死回生
3天后，飛利浦通知諾基亞公司，火災(zāi)引起某些晶元出了問題，只要一個星期就能恢復(fù)生產(chǎn)。飛利浦是希望淡化事件影響，實(shí)際上，恢復(fù)生產(chǎn)起碼要好幾個星期。
消息傳遞到諾基亞負(fù)責(zé)零部件供應(yīng)的官員高亨。高亨并不知道狀況有多嚴(yán)重，但由于飛利浦供應(yīng)的芯片是關(guān)鍵部件，他覺得有必要需要了解真實(shí)狀況。他決定派兩位工程師到飛利浦的工廠現(xiàn)場勘察。飛利浦不想造成誤會，婉言拒絕了。這下，高亨警覺的意識到事態(tài)不尋常。他做了第一個正確的選擇，把飛利浦公司供應(yīng)的5種芯片列入特別需要監(jiān)控名單里。
隨后的一周，諾基亞每天都詢問飛利浦公司工廠恢復(fù)生產(chǎn)的進(jìn)展，但答復(fù)都含糊其辭。
情況馬上反映到諾基亞高層，諾基亞手機(jī)分部總裁奧拉庫塔在赫爾辛基會見飛利浦人員時，拋開原定議題，改成討論火災(zāi)問題。得不到滿意的答復(fù)，奧拉庫塔非常生氣，意識到問題的嚴(yán)重性，甚至生死攸關(guān)。
幾天后，在諾基亞的壓力下，飛利浦公司正式通知他們，可能需要更多的時間才能恢復(fù)生產(chǎn)。
高亨馬上進(jìn)行核算，核算結(jié)果是，將至少影響到諾基亞400萬臺手機(jī)的生產(chǎn)，占諾基亞公司銷售額的5%甚至更多，因?yàn)楫?dāng)時手機(jī)市場需求非常旺盛。更糟糕的是，飛利浦所供應(yīng)的5種芯片，有4種芯片只能由飛利浦及其一家承包商生產(chǎn)。
接下來的幾個小時，高亨召集高層經(jīng)理、芯片設(shè)計(jì)師及負(fù)責(zé)采購的服務(wù)工程師開緊急會議，商議解決方案。
他們拿出的行動方案包括3步：
1、給飛利浦高層施壓，解決一部分生產(chǎn)能力
高亨飛到飛利浦總部，憤怒地面向飛利浦CEO本斯特，要求他組織資源，解決生產(chǎn)能力。最終，飛利浦找到了在日本和美國的供應(yīng)商，能承擔(dān)幾百萬個芯片的生產(chǎn)，響應(yīng)時間為5天。
2、與飛利浦共同面對，挖掘生產(chǎn)潛力
高亨要求飛利浦拿出工廠的生產(chǎn)計(jì)劃，雙方一起研究，盡可能挖掘生產(chǎn)潛力。他們確實(shí)找到了，并要求飛利浦改變生產(chǎn)計(jì)劃。飛利浦很配合，安排了1000萬個Asic芯片的生產(chǎn)，生產(chǎn)工廠一家在荷蘭，另一家在上海。
3、改變芯片設(shè)計(jì)，擺脫依賴
諾基亞調(diào)動精英設(shè)計(jì)師，迅速改變部分芯片的設(shè)計(jì)，這樣就能尋找其他芯片制造廠來生產(chǎn)，減輕飛利浦的生產(chǎn)壓力，讓其全力保障其他已承諾的芯片生產(chǎn)。縝密的芬蘭人還同時設(shè)計(jì)了一個快速生產(chǎn)方案，這樣一旦飛利浦遭受火災(zāi)的工廠恢復(fù)正常，就可快速生產(chǎn)芯片，把火災(zāi)造成的損失彌補(bǔ)回來。
愛立信 遲鈍者死
諾基亞是敏銳乃至敏感的雷厲風(fēng)行，愛立信則是另一個極端，遲鈍乃至麻木。
愛立信是和諾基亞同時收到火災(zāi)消息，但是對他們來說，就是普通的火災(zāi)而已，沒人覺得有什么危害。甚至一個月后，當(dāng)時的諾基亞已經(jīng)行動起來了，愛立信還沒有發(fā)現(xiàn)問題的嚴(yán)重性。
愛立信找不到其他公司生產(chǎn)可替代的芯片，在市場需求最旺盛的時候，愛立信由于短缺數(shù)百萬個芯片，新型手機(jī)無法推出，只能看著對手搶占市場。據(jù)估計(jì)，愛立信損失4億美元的銷售額。
諾基亞成功的行動方案有3條，愛立信失敗的原因也有3條。
1、供應(yīng)鏈過度簡化
為了節(jié)省成本，同時也是過于相信飛利浦，愛立信簡化了它的供應(yīng)鏈，基本沒有后備供應(yīng)商，也沒有風(fēng)險預(yù)案。
2、缺乏梯隊(duì)交替
火災(zāi)發(fā)生時，愛立信剛好對中高層職位進(jìn)行了一波替換。很多高級經(jīng)理們剛坐上新位置，缺乏在工作細(xì)節(jié)中捕捉風(fēng)險點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)和意識。
3、采購與高層脫節(jié)
在當(dāng)時愛立信，采購更多是純粹的采購，正常的進(jìn)行供應(yīng)商管理，沒有公司戰(zhàn)略層面的考量。采購部門與高層決策沒有形成合理的互動和雙向反饋。
火災(zāi)后一年，愛立信在手機(jī)市場的份額從12%跌至9%。相應(yīng)的，諾基亞市場份額上升3個點(diǎn)，從27%升至30%。簡直就是從愛立信手里搶過來的。
后面的故事大家都知道了。愛立信退出了手機(jī)市場，其業(yè)務(wù)與索尼合并，成為索愛。諾基亞成為蘋果時代之前的手機(jī)霸主。
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