管理者應當做哪一些調整

時間：2024-06-05 22:51:08 如何創業我要投稿

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管理者應當做哪一些調整

　　面對80、90后，作為管理者們要懂得哪一些基本的事實呢？應當做哪一些調整呢？下面是小編整理的管理者應當做哪一些調整，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　管理者應當做哪一些調整

　　首先，不是80、90后改，而是60、70后改。

　　千萬別妄想用你的觀念去改造你的員工，因為他們拒絕接受傳統。事實上，社會的車輪永遠在向前滾動，未來是屬于80、90后的。那些企圖用自己的經驗與思想去說教的人，只能是費力不討好80、90后不愿意總聽到你的啰叨！你唯一能做的是認識這一群人，并試著走進他們的中間，而且要不斷地改變自己的思想與行為，用他們能接受的方式與他們交流與工作�？赡苣阏娴牟辉敢饨邮苓@樣的事實，但它的確已經存在了，看看身邊的那些大人與小孩們的相處，你就會明白到底是怎么一回事了。

　　重領導少管理魅力>權力。

　　面對80、90后下屬，作為管理者，放下你的權威及所謂的“尊嚴”，要積極與他們交流與溝通。他們通常不會因為你的年齡與資歷，去絕對地服從你，他們會根據自己的判斷，去接受你的某些觀念與行為。那種命令式的軍式化管理方式對他們并不產生真正的作用，即使表面選擇順從，在他的內心深處早已產生極度的反抗，終會有一天會到達忍無可忍的地步，出現火山爆發的情景。若想實現較好的管理，只有真正發揮自身的魅力，去吸引你身邊的80、90后。web2。0時代，其權力的核心已經從上層向下層轉移，只有積極關注下層，你才可能獲得所謂的權力。

　　多聆聽少說教別指望洗腦他們。

　　我常接到公司老板或經理人的邀請電話，去給他們80、90后員工做培訓，對于那些抱著給員工洗腦想法的培訓，我的回答通常是NO！因為這種完全洗腦式的培訓已不適用于80、90后，他們拒絕被洗腦。因為在web2。0時代，80、90后吸收了大量的信息，他們完全有著自己的判斷，更愿意相信自己的判斷別妄想你可以“忽悠”他們。即于這種情況，你唯一能做的就是靜心聆聽他們的聲音，從他們心聲中加以引導，甚至鼓勵他們大膽去嘗試他們自己的想法。他們不需要被洗腦，而需要提供較好的平臺，給予充分的肯定與激勵。當你抱著服務他們的心態，你會發現管理80、90后其實并不難。

　　要結果少指揮只要你想，他們就能！

　　80、90后是聰明的一族，也是非常自信的一族，千萬別以為你的經驗就是真理。如果你總是強調你的經驗，總是用你的經驗指揮他們的話，結果會很糟糕。我曾見過屬下故意破壞上級的指揮，以引起上級對他們的重視，因為只有證明你是錯的，他們才會是正確的。對80、90后一族，管理者們要多強調你要的結果，至于過程由他們自行決定，太多的干涉只會令情況變得更加糟糕。

　　常激勵少批評激勵要即時與分明！

　　也別指望他們會對你掛在嘴邊的“年終獎金”感興趣，他們只關注現在做好了會得到怎樣的激勵，無論是物質還是精神層面。他們從來不知道什么叫做忠誠上級與公司，在他們心里未來總是模糊的，每天工作的感覺才是重要的。所以，與其吊長遠的“金磚”不如把“蘿卜”放在眼前。薪水固然是基礎，但每天工作的快樂感覺才會激發他們真正的執行力。

　　總之，尊重、聆聽、欣賞、鼓勵是管理者在面對80、90后一族要用的關鍵詞這樣才可能成為未來的真正贏家！

　　拓展

　　有效的管理者應當具備的條件

　　懂業務：

　　成為管理者，無論初級、中級還是高級管理者，也無論是業務部門管理者，還是職能部門管理者；而且對企業而言，管理者存在的唯一價值就是確保其負責模塊正常運轉并保質保量完成職責范圍內的任務，而這就要求管理者必須要懂業務，這也是管理者必備的第一條件。到底什么叫懂業務？對于初級管理者，業務上至少要確保個人達到企業內一流水準；中級管理者，業務需要具備相應業務方法論、數據分析、一定的行業知識及業務開展協同部門業務要點；高級管理者需要具備行業視角及業務格局及整項目的業務專家能力，這樣才能從容引領部門發展。具體業務知識主要包括，行業知識、專業知識、產品知識、企業優勢、崗位技能、SOP、客戶知識、競品知識等。

　　懂管理：

　　懂管理對于管理者而言，也是其需要必備的唯二要素之一，另一個是業務能力。雖然我們身邊的很多管理者都是業績優則仕，上級領導帶一下，如果沒有重大性格缺陷，基本上一個季度下來也能上手，很多管理者也確實都是這么起來的。但管理畢竟是一門科學，該補的課早晚得補上，還得需要讀下管理學基本理論的書籍【管理學主流教材任選一本即可】，讓自己對管理有個基本概念。

　　管理者到底怎樣提升自己的管理水平，或者說學哪些東西可以讓自己真正地做到懂管理？先學下管理學基本理論，對管理有個基本的概念和認知，然后主要學三個模塊的管理經驗，業務管理經驗，團隊管理經驗及財務管理經驗，這三個點，針對性提升資料很多。如果只學管理教材，不學業務、團隊及財務管理等經驗，會發現在管理實操中還是不知怎么下手。當然，不學系統理論，管理永遠無法真正入門，必須要通過參照管理學科學知識框架來系統提升自己。

　　會對上：

　　任何層級的管理者都要有對上管理的技能，跟上級保持良好的溝通，可為部門工作開展創造一個良好的環境，很多人都會覺得，我敢懟大領導，甚至敢跟其拍桌子，還敢強勢說不！并常以此自鳴得意；但這只能是粗暴或不職業的對上方式，是一種典型的管理不成熟表現。對上要注意的關鍵點是，跟上級同頻，完全出于公心而不是私利，最后就是如實客觀，堅持這三點，并注意跟上級的溝通方式，基本上對上溝通就比較通暢，畢竟，下級管理者的業績也是大領導的業績。

　　能協調：

　　有一種說法認為，管理的本質就是協調，客觀說很有道理，畢竟協調確實是管理者工作的日常，是為了完成工作指標，隨時協調各種人、財、務及事。當然，協調不意味著妥協或軟弱，而是把現有資源的價值發揮到最大。協調也是一種管理藝術，面對同樣的難題，水平高的人不僅能保質保量完成任務，還能左右逢源，讓各方都滿意；而與之對應的卻是，管理水平低的人，不但不能把各種管理要素協調好搭配好，還會把事情搞得更復雜，業績一塌糊涂，各方意見極大，這就是協調或辦事能力的差距。所以，對于管理者而言，協調能力也是必備能力之一。

　　善溝通：

　　管理者的管理對象是人，管理動作的落地只能靠溝通，雖然這種溝通形式有很多種，比如一對一的，當眾的，書面的，甚至聊天工具的，或電話的等，但無論何種形式，溝通都需要技巧。溝通是協調的橋梁，是管理的橋梁，能否順利搭好這座橋，直接影響著管理者的管理成敗。所以，管理者雖然不一定要具備極高的溝通能力，但至少溝通能力不能成為短板。

　　能制勝：

　　打勝仗本身是一種能力，是一種方法論，管理者能帶團隊持續的打勝仗才算是真正的勝任，否則，其他模塊的能力再強也毫無價值。這里需要注重一點，管理者自己能做業績跟讓團隊能做業績完全是兩個概念，能否順利地切換，直接影響著其轉型成敗。在這里，初級管理者經常犯的錯誤就是要么以自己的標準要求下屬，導致怨聲載道或自己看誰都不合格；要么讓下屬按自己的作業方式開展業務，導致下屬無所適從。打勝仗的關鍵在于，充分抓好致勝要素，按業績影響度排序，只做關鍵的事，只重結果不重形式，創造條件激發或全方位釋放團隊產出能力，產出優秀了，制勝自然水到渠成。

　　抗高壓：

　　壓力管理對于管理者而言，也是一門必修課，畢竟，管理者既是壓力源也是壓力中心，日常承受的壓力要比普通員工高出許多，如何合理的化解及傳輸壓力極其關鍵。畢竟，一個控制不好壓力的管理者，要么把自己壓倒，要么把團隊壓崩，無論哪種，對管理工作而言都是失敗。

　　負責任：

　　對于企業組織架構設計而言，每設置一名管理崗位都意味著明確的職責，如果管理者不負責或擔不起責任就意味著失職，自然也就失去了其存在的價值。對于團隊成員而言，一個不負責任的管理者，有功都是自己的，有錯都是下屬的，自然不值得跟隨，甚至無法獲得員工尊重，只能導致自己成為孤家寡人，完全不能帶隊有效前行。對于業務的上下游協調部門而言，一個業務鏈上關鍵環節的合作伙伴帶頭人不負責任，必然嚴重影響其他部門的工作正常開展，也無法保障業務大指標順利達成。所以，管理者無論對于企業、團隊成員還是協調部門，都要擔起應有的責任。

　　夠職業：

　　無論對于管理者還是普通員工，職業素養層面的任何缺陷，在職場都是硬傷，都可以因此一票否決。所以，成為管理者，必須得是職業素養層面的表率，擁有良好的職業信念【愛崗敬業，正直無私，忠誠奉獻、積極樂觀、熱情用心及開放寬容等】、一流的職業知識技能【業務上不斷精益求精】及良好的職業行為習慣等。所以，我們經�？吹降哪切┮涣鞴芾碚�，在職業素養層面往往都是超一流的，他們也因此擁有了極大的人格魅力，畢竟，只有管理者親自帶頭踐行，才能更好的要求團隊。

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