企業(yè)財務預算體系構建論文
［提要］當今，企業(yè)通過財務預算進行各種經(jīng)濟活動的管理是一種較為先進的管理機制，企業(yè)要駕馭市場，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，最大限度地節(jié)約和使用資源，必須通過靈活、快捷、準確的財務預測為企業(yè)決策者提供真實有效的信息。本文試從會計預算活動在實務中存在的問題入手，分析預算管理的重要性，并提出幾點建議。
關鍵詞：財務預算；管理手段；問題；建議
一、財務預算概述
（一）企業(yè)財務預算管理的含義
全面預算，又稱為總預算，是企業(yè)下一年度經(jīng)營預算的總稱，是指以本企業(yè)的經(jīng)營目標為出發(fā)點，通過對市場需求的研究和預測，以銷售為主導，進而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收入等各個方面，最后編制預計財務報表的全面預算體系。全面預算的內(nèi)容一般包括業(yè)務預算、財務預算和專門預算三大部分。其中，業(yè)務預算具體包括銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期末產(chǎn)成品存貨預算、銷售與管理費用預算等各個部門預算；財務預算具體包括現(xiàn)金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表預算等，它是根據(jù)各個部門預算編制而成，專門決策預算具體包括資本支出預算和一次性專門業(yè)務預算等，它是根據(jù)特定的投資與籌資項目編制而成。
（二）財務預算編制過程
1、收集預算所需的各項信息。全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略指標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結(jié)果進行充分、全面的預測，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。企業(yè)預算主要是規(guī)劃企業(yè)未來經(jīng)營業(yè)務和經(jīng)營成果的，規(guī)劃未來有一個鮮明的特點就是高度的不確定性，為了解決這個不確定性我們需要總結(jié)歷史規(guī)律和影響因素。未來經(jīng)營業(yè)務與經(jīng)營成果是不能脫離企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營基礎的，歷史可能不會重復它的事實，但歷史會不斷重復它的規(guī)律，收集數(shù)據(jù)，分析過去一段時間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營完成數(shù)據(jù)和影響因素，理出得和失，找出規(guī)律和改善辦法，做得好的方面我們繼續(xù)發(fā)揚，不當之處也得找出原因和提出改進辦法，只有在這一基礎上我們才有可能揚優(yōu)阻劣，更好地挖掘企業(yè)各資源潛能，使企業(yè)投入產(chǎn)出最大化。正因如此，企業(yè)在預算編制之前，應全面收集企業(yè)各方面的經(jīng)營信息，以此來保證預算編制的科學性和連續(xù)性。預算編制前需要收集的信息很多，主要包括生產(chǎn)經(jīng)營方面的信息、技術方面信息、市場方面的信息和社會環(huán)境方面的信息，這些信息中既有來自企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品技術、資源利用方面的信息，也有來自企業(yè)外部的客戶需求、同行發(fā)展變化等方面的信息。來自于企業(yè)內(nèi)部的信息收集起來相對簡單，可通過企業(yè)日常經(jīng)營過程中部門報表匯集與分析取得，但在收集過程中一定要注意系統(tǒng)化和日積月累。在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理之中，各個部門都要向企業(yè)管理部門上報各種報表，企業(yè)預算編制過程中大部分歷史數(shù)據(jù)可從這些報表中取得，最好是企業(yè)能根據(jù)自身特點，結(jié)合全面預算要求，設計出各部門所報報表，以降低預算編制過程中的信息收集工作量。來自于企業(yè)外部的信息取得相對較雜，也較難，顧客需求、同業(yè)發(fā)展、技術進步、替代進入者、社會經(jīng)濟對行業(yè)影響、國家大政方針等都決定企業(yè)未來的生存與發(fā)展，這些信息構成企業(yè)預算的一個重要基礎，這些信息掌握充分與否，直接決定了企業(yè)預算編制切實性和執(zhí)行性。企業(yè)除進行客戶調(diào)查、客戶座談、參加行業(yè)會議、研討會外，還可利用互聯(lián)網(wǎng)取得一些信息，在現(xiàn)在這個互聯(lián)經(jīng)濟時期，天文數(shù)字的信息量，使人難以分別其真假，甚至懶得去收集，這往往是造成企業(yè)預算脫離實際的重要原因。
2、決策提出初步目標。企業(yè)預算的簡要過程一般是這樣，企業(yè)決策層在分析上年完成預算的基礎上，根據(jù)所掌握的企業(yè)內(nèi)、外部信息，結(jié)合企業(yè)未來戰(zhàn)略、資源、投資、環(huán)境變化對企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)生的影響，給定一個企業(yè)預算年度的初步性預算指標，初步性預算指標一般較籠統(tǒng)，就產(chǎn)值、利潤等幾個數(shù)據(jù)，并通過一定的方式（如綜合性會議）下達給各部門，據(jù)此提出部門生產(chǎn)經(jīng)營計劃等，經(jīng)過幾個反復，最后才能達成共識，編制出企業(yè)預算。企業(yè)預算編制一般需要經(jīng)過自上而下，自下而上幾個反復，最終才能上下達成一致，得出最后的預算考核指標。收集各項信息的目的就是為了能較切合實際地產(chǎn)生自上而下的基礎數(shù)據(jù)，這個基礎數(shù)據(jù)既要能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，又不能脫離企業(yè)的歷史發(fā)展實際，如何拿捏，既涉及到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，又關乎執(zhí)行部門的切身利益取得。通常情況下，作為企業(yè)管理者來說希望收入更高一些，支出能盡量低一些，這樣才能產(chǎn)生足夠的利潤。而對預算執(zhí)行單位來說正好相反，這一個矛盾體，這樣第一次指標的產(chǎn)生就非常重要。指標過高執(zhí)行部門看不到希望，或敷衍或抵觸，指標過低，執(zhí)行部門坐著摘果子，既不利于調(diào)動積極性，還可能浪費企業(yè)資源。在一般情況下，企業(yè)初始預算數(shù)據(jù)是由企業(yè)預算領導小組，根據(jù)企業(yè)上年預算執(zhí)行結(jié)果，剔除一些已解決的不利因素，加上改善的有利條件，再結(jié)合經(jīng)濟、技術發(fā)展、環(huán)境變化等因素測算出一個指標（出于對收集信息的不全信任，一般首次下發(fā)的測算指標會比按理論測算指標高一些），下發(fā)到各個預算執(zhí)行部門討論，各部門按此目標拿出本部門計劃，并詳細敘述完成計劃的方法和不能完成的原因。
3、初期目標層層分析。企業(yè)給定的初期目標綜合性比較強，難以適應企業(yè)對執(zhí)行部門進行管理，這些綜合性指標需要轉(zhuǎn)化為各部門具體預算指標，必須對這些綜合指標進行層層分解。企業(yè)預算的初期指標可能就是收入、成本、利潤、質(zhì)量等，作為具體的預算執(zhí)行層來說，這幾個指標往往是無法執(zhí)行的，必須化成部門可執(zhí)行、可檢查的考核指標，如簡單的一個收入指標，就得分解到銷售和制造部門，其中銷售部門又得分解到每個部品、片區(qū)、業(yè)務員。企業(yè)初期目標層層分解，全由企業(yè)預算編制小組來完成是不可能的，大多數(shù)的工作還得由各個部門負責人去組織。全面預算管理應建立一個系統(tǒng)性的指標分解、統(tǒng)計、上報體系，按照下級如實匯報，上級對下級負責原則，逐級把整個指標分解下去。預算小組可能只能分解產(chǎn)品品種與計劃價格，接下來的大量細分應由銷售部門人組織完成，其他指標的分解也是如此，要一級一級分解下去，具體落實到責任人。預算編制應重視對指標的分解，預算指標的分解過程，其實是企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營計劃上下貫徹的過程，應當廣泛地吸收各級預算執(zhí)行人員參與，不應局限于預算編制小組人員，更不應是各部門頭頭腦腦關在一個小屋子里拍腦袋。信息不對稱在各個層次都是存在的，企業(yè)應當充分利用預算編制時機，向下宣傳企業(yè)戰(zhàn)略，傳導企業(yè)所掌握的信息，同時收集各執(zhí)行層在實際操作過程中決策層還未掌握的信息，只有這樣才能使各個層面對企業(yè)最終預算達成一個真正的共識，使企業(yè)預算最終起到軍令狀的作用。
4、分析基層經(jīng)營計劃。企業(yè)預算編制是一項較復雜的工作，不可能將決策層初期指標簡單分解就能完成任務。指標分解到基層后，執(zhí)行層出于對自身利益的考量和對所完成任務的詳細了解，肯定會提出有利于自己利益的一些條件，對下達指標提出修正意見，基于信息不對稱性，預算編制過程中應強調(diào)下級在提出條件的同時，應列出理由，不應是幾個簡單數(shù)據(jù)推來復去，互相扯皮。
二、企業(yè)財務預算管理實務中存在的問題
隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，財務預算管理的重要作用正在逐步為眾多企業(yè)所熟知，也有越來越多的企業(yè)制定了自己企業(yè)的財務預算管理制度，但是由于種種原因，我國企業(yè)在實施財務預算管理的過程中還存在很多問題。
（一）企業(yè)財務人員僅僅是為了預算而預算。許多企業(yè)的主管部門對財務預算到底應該如何去運作、如何安排和實施自己企業(yè)的財務預算缺乏比較清楚的認識。在現(xiàn)階段，有不少企業(yè)僅僅是為了在自身企業(yè)的管理水平方面，能得到有關上級部門和其他單位的認可，才制定了一系列看似十分嚴格的，和本企業(yè)財務預算管理相關的制度性文件。而事實上，每個企業(yè)都不應該只把財務預算作為自身管理制度的組成部分去填補企業(yè)制度上的空白，而是應該將財務預算管理作為一個步步實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效的輔助手段。我們應關注的焦點不在于企業(yè)是不是制定了財務預算管理制度，而是在于財務預算管理在該企業(yè)中是否得到了有效實施和落實。
（二）企業(yè)普遍沒有一個健全的財務預算管理組織和制度體系。在許多已經(jīng)實行財務預算管理的企業(yè)中，普遍都沒有設立專門的財務預算管理機構，部分企業(yè)是由企業(yè)的財務部門來兼任，而部分企業(yè)甚至由計劃部門來擔當這個職責。由于財務預算管理工作沒有組織上的保障，導致在企業(yè)財務預算管理的日常工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些矛盾和沖突，但企業(yè)內(nèi)部又沒有一個權威機構來進行協(xié)調(diào)和仲裁。另外，沒有制定一個相對完整的財務預算管理制度也是現(xiàn)階段許多企業(yè)普遍存在的問題，導致許多企業(yè)編制財務預算時十分簡單，使財務預算這項系統(tǒng)的管理工程變得有名無實，也使企業(yè)預算管理人員沒有一個可供遵循的嚴格規(guī)范，從而影響財務預算管理機制無法有效的運行，甚至失去了應有的作用。
（三）很多企業(yè)不注重預算的實際效用。現(xiàn)在已經(jīng)實行財務預算管理的企業(yè)中，普遍存在著許多不良現(xiàn)象，譬如只注重預算本身的計劃、協(xié)調(diào)和控制的功能，不注重發(fā)揮預算管理在其他方面的作用等。這些不良現(xiàn)象在實際工作中主要表現(xiàn)在不能正確處理以下各種關系：財務預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系、財務預算管理與提高經(jīng)濟效益的關系、財務預算管理與企業(yè)風險控制的關系、財務預算管理與企業(yè)效績評價的關系、財務預算管理與企業(yè)資源分配的關系等。
（四）許多企業(yè)認為財務預算管理純屬財務行為。財務預算是在財務部門制定的年度收支預算基礎上的延伸和發(fā)展得來的，這使得很多人認為預算僅僅是一種財務行為，所以應該由企業(yè)財務部門全面負責制定和控制。而事實上，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者的計劃性逐步在加強，全面的財務預算早已發(fā)展成為集業(yè)務預算、資金預算、利潤預算、投資預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，財務部門在預算編制中的作用僅僅是為各部門提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算數(shù)據(jù)進行有效的匯總和分析。因此，財務預算管理是企業(yè)的一種全面的管理行為，應該由公司高層進行組織和指揮，而業(yè)務、投資、籌資、管理等具體部門才是財務預算的執(zhí)行主體。也就是說，我們不能將財務預算視為是財務部門需要獨立完成的任務。
三、企業(yè)構建合理有效財務預算管理體系的建議
（一）根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)財務預算管理目標。對于企業(yè)來說，財務預算管理更多的是對企業(yè)未來的一種管理和約束，所以其目標應該以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎。沒有長遠發(fā)展戰(zhàn)略意識的財務預算只能算是企業(yè)的短期行為，會使企業(yè)失去正確的發(fā)展方向，也就不能增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，所以財務預算管理過程必須是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制的。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略導向和戰(zhàn)略目標直接決定著企業(yè)財務預算模式的選擇，決定著預算的重點，也決定著預算目標應當如何具體確定。財務預算只有這樣定位，即與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系在一起，才會有強大的生命力。因此，企業(yè)要實行財務預算管理，必須首先根據(jù)本企業(yè)所處的市場環(huán)境、產(chǎn)品的市場需求和企業(yè)的現(xiàn)有資源，制定出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的長短期目標，這樣才能準確把握財務預算管理的目標和方向。
（二）健全企業(yè)內(nèi)部各項財務預算管理制度。企業(yè)內(nèi)部有效的財務預算管理制度，是保證財務預算可以得到準確執(zhí)行的條件。財務預算管理制度是企業(yè)制定的參與預算制定的所有人員必須遵守的規(guī)范，是企業(yè)實行財務預算管理的方法和依據(jù)。在企業(yè)實行財務預算管理時，首先根據(jù)財政部為企業(yè)制定的《指導意見》和本企業(yè)的實際情況，制定出《財務預算管理制度》，明確財務預算管理的目的、原則、內(nèi)容、管理體制、組織機構設置及其職責、權限、業(yè)務流程、預算指標等；其次，根據(jù)《財務預算管理制度》的要求，制定出預算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控、評價和考核等各個環(huán)節(jié)的工作流程和內(nèi)容，使整個財務預算管理過程規(guī)范化、制度化、程序化，保證財務預算機制的有效運行。
（三）加強企業(yè)內(nèi)部財務的內(nèi)部控制管理，細化各種財務預算的科目。盡管大多數(shù)企業(yè)都可以開展財務預算管理工作，但不同程度的基礎管理工作對財務預算管理工作的推進作用和最終的收獲是十分迥異的。企業(yè)編制財務預算的基礎一般是各項業(yè)務預算和資本預算，而每一項業(yè)務預算要求各種業(yè)務的開展必須規(guī)范，業(yè)務流程也必須科學。因此，企業(yè)要根據(jù)各自的業(yè)務特點和管理要求，從生產(chǎn)、銷售、供應等各個環(huán)節(jié)加強企業(yè)各項基礎管理工作，此外還應當細化財務預算管理的每個環(huán)節(jié)和項目，進一步明晰各種人員的權、責、利之間的關系。同時，企業(yè)可以采取措施，進行一種動態(tài)的監(jiān)督，以減少預算編制的盲目性，使財務預算的編制更加真實、合理。
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