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石油企業(yè)ＥＲＰ風險分析與實施策略
在當今數(shù)字化、信息化的時代，企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)已成為企業(yè)提升管理效率、優(yōu)化資源配置的重要工具。然而，對于石油企業(yè)而言，由于其業(yè)務特性、規(guī)模龐大以及復雜性，ERP系統(tǒng)的實施面臨著諸多風險。因此，對石油企業(yè)ERP風險進行深入分析，并制定相應的實施策略，顯得尤為重要。以下是小編整理的石油企業(yè)ＥＲＰ風險分析與實施策略，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
石油企業(yè)ＥＲＰ風險分析與實施策略
一、引言
隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，在面對國外大型石化公司的競爭形勢下，近年來，石油產(chǎn)業(yè)界日益熟悉到企業(yè)只有根據(jù)市場的變化和要求，及時組織和調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)結構，實現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營過程的整體優(yōu)化，增強企業(yè)競爭能力，才能在市場競爭中取得更好的經(jīng)濟效益。企業(yè)資源計劃(Enterprlse Resource Planning，ERP)正是在這種背景下應運而生的。ERP是一個基于信息與網(wǎng)絡技術的、集企業(yè)經(jīng)營活動中的物流、資金流、工作流、信息流及客戶關系等內(nèi)外各項資源信息之大成的治理信息系統(tǒng)，致力于在企業(yè)治理的各個環(huán)節(jié)中充分利用現(xiàn)代信息技術建立信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，加快對市場的反應速度，從而進步企業(yè)治理的效率和水平，并終極進步企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭能力。
本文結合石油企業(yè)的生產(chǎn)特性，從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等共性題目，討論了我國現(xiàn)階段石油企業(yè)實施ERP所面臨的風險，分析了剛性的ERP軟件結構所帶來的技術風險，并給出了相應的解決方案和實施策略，供石油企業(yè)參考。
二、我國石油企業(yè)ERP實施現(xiàn)狀分析
ERP英文為Enterprise Resource Planning，直譯為“企業(yè)資源計劃”，是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的治理思想為企業(yè)決策層及治理層提供決策與運行手段的治理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術與先進的治理思想于一體，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映了時代對企業(yè)公道調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存與發(fā)展的基石。
石油企業(yè)既具有普通的生產(chǎn)企業(yè)的共性，都需要對人、財、物、產(chǎn)、供、銷進行治理，又有自己的行業(yè)特性。首先，石油企業(yè)對上中下游一體化協(xié)同發(fā)展有著特殊的需求。石油企業(yè)的業(yè)務包括了石油自然氣上游勘探、開發(fā)、生產(chǎn)，包括中游儲運、接收、管道，也包括下游石油煉制、石油自然化工、成品油和化工產(chǎn)品銷售等眾多環(huán)節(jié)，上中下游各項業(yè)務環(huán)節(jié)密切聯(lián)系，共同構成石油企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，但他們都有一定的地域跨度，沒有傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)企業(yè)那么集中。其次，石油企業(yè)對經(jīng)營集約化也有需求。石油企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的任何一個環(huán)節(jié)，如上游業(yè)務的勘探、開發(fā)、生產(chǎn)，涉及行業(yè)多、業(yè)務流程非常復雜。設備、儀表比較多，生產(chǎn)上大量依靠設備儀表進行治理，數(shù)字化治理需求較強，各種數(shù)據(jù)需要及時統(tǒng)計匯總。再者，三大石油公司中的中石油和中石化下面二級單位繁多，下面的二級單位本身也是非常繁雜，要想從團體公司層面協(xié)調(diào)整合起來非常困難。石油企業(yè)的特殊性與復雜性，使得ERP的組織與實施風險增多。
ERP是一個大而全的系統(tǒng)，涉及產(chǎn)業(yè)鏈中產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)和人、財、物等各個方面。石油企業(yè)龐大的組織結構、復雜的業(yè)務流程以及具有我國特色的治理體制，使我國石油企業(yè)的ERP建設成為一個重要困難。近年來，中國石油、中國石化、中國海油等國內(nèi)各大石油公司都把ERP信息化建設作為企業(yè)信息化工作的重中之重，固然取得了一定成效，有一些成功的案例，但由于投進資金大，治理觀念新，涉及面廣，實施時間長，存在著較大的失敗風險。由于對未來實施效果的不確定，使很多石油企業(yè)在ERP眼前看而生畏，這正是當前石油行業(yè)ERP系統(tǒng)所面臨的尷尬。
三、我國石油企業(yè)相對落后的治理模式所面臨的風險
ERP具有國際上先進的現(xiàn)代企業(yè)扁平化、集約化治理模式，與企業(yè)治理理念、業(yè)務流程、治理水平密不可分，ERP的治理思想與我國企業(yè)現(xiàn)存的治理方式有較大的差異。實施ERP對于石油企業(yè)內(nèi)部來說，最大的風險在于企業(yè)現(xiàn)有治理方式與ERP治理思想的沖突。
我國企業(yè)實施ERP多年來的經(jīng)驗表明，建設ERP的難點不是技術，也不是資金，而是治理思想的轉(zhuǎn)變和理念的更新。ERP的實施必然涉及觀念的轉(zhuǎn)變、組織機構和工作流程的調(diào)整，不可避免地與企業(yè)原有的治理思想、模式、作風、習慣、流程和方法，以及責權關系和體制結構等存在一定的沖突，人們一般都有思維慣性，在每一個工作細節(jié)上與原有系統(tǒng)甚至手工操縱相比較，一旦發(fā)現(xiàn)ERP的某些功能分歧習慣，或不能完全滿足自己的需要時，就會產(chǎn)生抵觸情緒，這是一方面。另一方面，由于思維慣性使然，人們會按自己的想法或習慣，要求ERP系統(tǒng)完全模擬企業(yè)現(xiàn)行的運行方式，對原有的業(yè)務流程一成不變地進行復制，使得ERP系統(tǒng)無法發(fā)揮所具有的治理功能，從而導致ERP系統(tǒng)的失敗。
另外，ERP軟件產(chǎn)品是一個基于一定治理理念的治理信息系統(tǒng)，實施ERP治理的信息源不只是企業(yè)內(nèi)部的，還包括企業(yè)上下游的外部信息。在我國當前情況下，大多數(shù)石油企業(yè)也缺少獲取外部市場和客戶信息的社會環(huán)境和手段，獲取外部信息的能力還很差。所以，ERP有些思想在我國現(xiàn)階段事實上還沒有普遍實現(xiàn)的外部基礎。假如企業(yè)把ERP僅僅理解為一個治理時尚，以為有了先進的治理理念就能醫(yī)治百病，而不顧自己的實際情況，完全照搬，不往認真評估企業(yè)是否具備ERP實施所要求的內(nèi)部的及外部的條件，盲目地按ERP模式重構企業(yè)的治理模式和組織架構，就有可能直接影響企業(yè)的經(jīng)營活動。
實施ERP的同時，需要進行企業(yè)流程重組和改善工作。在流程改組中，涉及到部分職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、業(yè)務流程的改變和權力利益的重新分配等復雜因素，會觸動某些部分的責權利，碰到一定的阻力。假如企業(yè)不能恰當?shù)靥幚磉@些題目，就無法順利調(diào)整組織結構，低效的組織架構將使先進的ERP系統(tǒng)無法發(fā)揮作用。由于，ERP同樣具有木桶效應，ERP的應用對人、技術、流程3個因素同等重要，較低的那個因素直接影響著ERP的應用效果。
四、剛性的ERP產(chǎn)品結構給石油企業(yè)帶來的風險
目前，國際上成熟的針對石油行業(yè)的ERP產(chǎn)品未幾，加上國內(nèi)還沒有全面把握ERP治理思想和理念，缺少開發(fā)適用于石油企業(yè)ERP的經(jīng)驗和能力。國外ERP廠商提供的軟件產(chǎn)品，基本上都是基于國外某一類企業(yè)的治理模式開發(fā)的。盡管ERP系統(tǒng)很先進，功能也很強大，但當這種治理類軟件在別國實施時，必然存在不同治理理念、不同的人文思想的碰撞，出現(xiàn)一定程度的“水土不服”。特別是，ERP作為一個產(chǎn)品型的治理軟件，它在開發(fā)時必然比較多的追求所謂的通用性，缺少企業(yè)個性化特色。因此，國內(nèi)石油企業(yè)使用的ERP軟件的部分功能可能根本用不上，或者所選軟件與企業(yè)狀況不匹配，造成實施失敗或效果不佳。
比如，油田企業(yè)實施ERP這一先進的技術平臺，是為業(yè)務聯(lián)動、強化控制提供支撐。由于采用ERP，則可以通過建立跨部分的工作流程，把部分內(nèi)部控制變?yōu)椴糠珠g的業(yè)務聯(lián)動、相互制衡。如，治理層可以實時查詢各本錢控制點的本錢發(fā)生情況，實現(xiàn)本錢用度縱橫分析實時控制。滿足油田內(nèi)部更深層次治理考核的需要。
勝利油田在2004年3月啟動ERP項目，目前系統(tǒng)運行效果比較明顯，促進了企業(yè)效益和治理水平的進步。但在系統(tǒng)上還存在以下題目。其一，系統(tǒng)靈活性不能滿足油田企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務需求。主要表現(xiàn)在ERP系統(tǒng)與油田轉(zhuǎn)動勘探開發(fā)生產(chǎn)急需上的矛盾；另外，ERP系統(tǒng)與油躲經(jīng)營治理改革需求存在差異，ERP集中治理與油躲經(jīng)營精細治理存在矛盾，現(xiàn)有的核算對象尚不能滿足油躲經(jīng)營的需求。其二，存在外延性不足與石油企業(yè)未來業(yè)務需求的矛盾。主要表現(xiàn)為ERP數(shù)據(jù)沒有與油田勘探開發(fā)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)集成、量價信息完全偶合。另有，ERP信息應用廣度和深度不足，驗證、比對的工作量大。由于預算治理和經(jīng)濟活動分析的靈活性與多變性，導致目前勝利油田的預算治理和經(jīng)濟活動分析仍在ERP線外進行。其三，安全保障機制尚待健全。目前，ERP系統(tǒng)還沒有建創(chuàng)新地容災系統(tǒng)，數(shù)據(jù)容災存在風險；ERP生產(chǎn)服務器采用本地雙機模式，受場地等因素的制約，難以保障業(yè)務的連續(xù)運行。
可見，不顧行業(yè)特點盲目實施ERP，將給實施企業(yè)的經(jīng)營治理帶來潛伏風險。基于我國企業(yè)現(xiàn)有普遍治理水平和不斷變革的現(xiàn)實，ERP柔性化的體系結構和對于變化的適應能力是必須在實施中考慮的。實施企業(yè)在選擇ERP軟件產(chǎn)品時，必須做到心中有數(shù)，認真評估其剛性的作業(yè)流程可能對企業(yè)業(yè)務帶來的影響。假如企業(yè)沒有把握做到使企業(yè)的作業(yè)習慣滿足ERP的要求，那么，就應該重點選擇相對柔性化的ERP軟件產(chǎn)品。
五、石油企業(yè)實施ERP的策略
以上，分析了石油企業(yè)實施ERP項目時所面臨的治理模式風險以及ERP軟件剛性題目所產(chǎn)生的風險。也即，石油企業(yè)的治理系統(tǒng)平臺與信息系統(tǒng)平臺是否匹配所產(chǎn)生的風險。治理系統(tǒng)平臺是企業(yè)經(jīng)營和治理活動中的治理手段、治理方法、治理流程、監(jiān)視控制與反饋機制、企業(yè)制度、企業(yè)文比的統(tǒng)稱，是企業(yè)運營過程的支撐體系，它反映企業(yè)治理的能力和水平，是治理模式的具體實現(xiàn)和反映；而企業(yè)治理信息系統(tǒng)平臺，是信息技術在企業(yè)治理中應用的具體內(nèi)容，是以進步企業(yè)治理效率和質(zhì)量為目的的軟件系統(tǒng)及其相關環(huán)境的統(tǒng)稱。信息平臺主要分為硬件設備和軟件系統(tǒng)，以及與發(fā)展企業(yè)涉及信息系統(tǒng)建設的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織、制度和人力資源等支撐信息系統(tǒng)運行和應用的軟環(huán)境，也就是企業(yè)的ERP系統(tǒng)。
信息平臺的發(fā)展過程是企業(yè)治理實踐和信息技術不斷發(fā)展的結果。信息平臺的架構、內(nèi)容、功能、實施步驟和運行保障機制均由治理平臺直接決定，并要求從形式和結構上適應治理平臺。假如基于ERP的信息平臺與企業(yè)治理平臺能夠動態(tài)匹配，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)與企業(yè)治理系統(tǒng)的緊密集成，則企業(yè)實施ERP就會取得良好的效果。因此，石油企業(yè)ERP系統(tǒng)建設和深化應用都要按照信息化整體建設的要求，從進步熟悉、保障運行、強化治理、深化應用、提升功能等方面開展工作。
1、落實“一把手”工程，進步各級領導的重視和參與程度。信息化是企業(yè)加強內(nèi)部治理，應對外部競爭的必然選擇。ERP不單純是一個技術項目，它的實施過程也是企業(yè)再造的過程，是一個基于某種治理思想和治理方法的治理系統(tǒng)工程。在ERP系統(tǒng)建設和深化應用的過程中，經(jīng)常要涉及治理體制、治理方式的改變，涉及部分業(yè)務和職責的重新劃分，因此，必須從企業(yè)的整體層面進行考慮，將ERP作為實實在在的“一把手”工程。由于ERP的應用在部分，因此ERP不僅是企業(yè)“一把手”工程，也是各部分“一把手”工程。在具體工作中，企業(yè)領導應親身組織，各部分負責人要主動參與，確保落實；并且對ERP工作進行深進研究，制定ERP發(fā)展規(guī)劃，確定工作目標，為ERP系統(tǒng)的深化應用打下堅實基礎。
2、企業(yè)信息平臺建設堅持技術夠用原則，ERP技術要適合企業(yè)。衡量信息平臺優(yōu)劣的關鍵是考察其對企業(yè)治理的支撐能力和促進作用，即有效性。新技術的出現(xiàn)雖然帶動了信息系統(tǒng)的發(fā)展，但是應該看到，信息技術的新奇性和信息系統(tǒng)的有效性并不是正比關系。因此，單純追求技術上的先進性，對于進步信息平臺的有效性未必有益，相反會加大系統(tǒng)建設的投資。同時，由于新技術的不成熟，還可能增加信息系統(tǒng)建設的風險。當然，假如新的技術對于信息系統(tǒng)的建設具有不可替換的作用，新技術的應用將使信息系統(tǒng)的建設發(fā)生大的奔騰甚至根本性的變革，那么這項新技術就是可用的。因此，信息系統(tǒng)建設中應根據(jù)實際情況選用信息技術。
3、信息平臺要適度超越治理平臺，并終極實現(xiàn)二者的同步發(fā)展。石油企業(yè)治理水平隨著治理進步和公司員工的知識水平而不斷得到改善，治理累積的步伐是不會停止的。信息平臺以滿足企業(yè)治理效率為目標，在建設伊始，就要考慮到企業(yè)治理發(fā)展的趨勢而做出適當?shù)某健．斎唬@種超越不是盲目的，是遵守匹配規(guī)則下的超越過程，是公道的、適度的，要基于企業(yè)治理的實際水平和可能的改進趨勢。石油企業(yè)不僅需要鑒戒其他企業(yè)從事信息化過程中的經(jīng)驗和教訓，而且要考察本企業(yè)自身的特點，以及信息技術發(fā)展趨勢。只有終極實現(xiàn)了信息平臺和治理平臺的同步發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營和治理水平才能獲得持續(xù)的改善。信息平臺的發(fā)展可以為企業(yè)治理提供更有效的支持，使治理者能夠思考更深進的題目，從而為治理發(fā)現(xiàn)新的題目，將治理水平帶人更高的層次。與此同時，治理實踐的進步需要信息平臺對此提供新的決策支持，也促進了信息系統(tǒng)內(nèi)容和功能的不斷完善和發(fā)展。
石油企業(yè)ERP風險分析與實施策略
一、石油企業(yè)ERP風險分析
技術風險：ERP系統(tǒng)涉及大量的技術集成和數(shù)據(jù)處理，技術風險是首要考慮的因素。包括系統(tǒng)的穩(wěn)定性、數(shù)據(jù)的安全性以及技術更新的適應性等方面。石油企業(yè)的業(yè)務流程復雜，對數(shù)據(jù)準確性和實時性要求較高，如果ERP系統(tǒng)出現(xiàn)技術故障或數(shù)據(jù)泄露，將對企業(yè)造成巨大的損失。
業(yè)務流程風險：ERP系統(tǒng)的實施需要對企業(yè)原有的業(yè)務流程進行優(yōu)化和整合。然而，石油企業(yè)的業(yè)務流程通常較為復雜，涉及到勘探、開采、生產(chǎn)、銷售等多個環(huán)節(jié)。在實施ERP系統(tǒng)的過程中，如果未能充分考慮企業(yè)的業(yè)務特性，可能導致業(yè)務流程的混亂和效率下降。
組織風險：ERP系統(tǒng)的實施不僅是一項技術任務，更是一項組織變革。它涉及到企業(yè)內(nèi)部的多個部門和崗位，需要各部門之間的密切協(xié)作和配合。然而，由于石油企業(yè)的組織結構和文化特點，可能存在部門之間的利益沖突和溝通障礙，影響ERP系統(tǒng)的順利實施。
二、石油企業(yè)ERP實施策略
制定詳細的實施計劃：在實施ERP系統(tǒng)之前，石油企業(yè)應制定詳細的實施計劃，明確實施的目標、步驟和時間表。同時，應根據(jù)企業(yè)的業(yè)務特性和需求，選擇合適的ERP系統(tǒng)和供應商，確保系統(tǒng)能夠滿足企業(yè)的實際需求。
加強技術保障：為確保ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定運行和數(shù)據(jù)安全，石油企業(yè)應投入足夠的技術資源，加強系統(tǒng)的維護和更新。同時，應建立完善的數(shù)據(jù)備份和恢復機制，以應對可能出現(xiàn)的技術故障和數(shù)據(jù)泄露風險。
優(yōu)化業(yè)務流程：在實施ERP系統(tǒng)的過程中，石油企業(yè)應充分考慮企業(yè)的業(yè)務特性，對原有的業(yè)務流程進行優(yōu)化和整合。通過簡化流程、提高效率、降低成本等方式，實現(xiàn)業(yè)務流程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化升級。
加強組織溝通和協(xié)作：ERP系統(tǒng)的實施需要企業(yè)內(nèi)部的多個部門和崗位共同參與和協(xié)作。因此，石油企業(yè)應建立有效的溝通機制，加強部門之間的溝通和協(xié)作，確保實施過程的順利進行。同時，應通過培訓、宣傳等方式，提高員工對ERP系統(tǒng)的認識和接受度，為系統(tǒng)的順利實施創(chuàng)造良好的組織氛圍。
綜上所述，石油企業(yè)ERP風險分析與實施策略的制定是一項復雜而重要的任務。通過深入分析ERP系統(tǒng)的風險點，并制定相應的實施策略，石油企業(yè)可以確保ERP系統(tǒng)的順利實施和有效運行，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。
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