基于平衡計分卡的員工激勵研究

基于平衡計分卡的員工激勵研究

摘要：文章嘗試將平衡計分卡與已有的激勵理論相結合，構造企業員工的激勵模型，在分析模型的基礎上對企業內部員工進行分類，同時探討企業應該如何分別對其進行激勵，使員工持續發揮最大努力、創造力，實現企業的短期和長期目標，確保企業持續發展。　　關鍵詞：激勵；平衡計分卡；治理者；知識員工
　　
　　一、 引言
　　
　　治理學理論與實踐發展到現在，已形成了很多有關激勵的理論，包括：馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的雙因素理論，麥格雷戈的X理論和Y理論、Z理論，麥克利蘭的成就需求理論，弗魯姆的期看理論，斯金納的強化理論和亞當斯的公平理論等。它們分別從人性、需求、認同、目標、公平、效率等不同角度研究激勵的理論與實踐題目，已在實踐的層面上為企業運作過程中如何建立有效的員工激勵機制提供了多方面的決策參考。
　　中國的經濟取得了舉世矚目的發展，這一切離不開國內企業發展對國內經濟的長期、持續的推動。但縱觀國內企業的發展歷程，我們可以發現幾乎沒有一個企業獲得了持續多年的增長。國內企業要生存，要獲取更大的經濟利益，要保持長久不衰的發展，這所有的一切都主要依靠于企業內部員工的集體努力。但如何才能更有效地激勵員工，始終是每個一個企業不斷思考的題目。
　　
　　二、 員工激勵研究
　　
　　古語有云：“水不激不躍，人不激不奮”，西方治理學中也有句名言：“人們總是喜歡往做受到獎勵的事情”，這些都說明了人需要激勵。只有在有效的激勵下，企業員工才會發揮積極性、主動性、創造性，完成自己的工作目標，實現企業的經營目標。
　　1． 激勵機制建立的原則。就目前國內企業的發展現狀來看，大多企業還未能建立起有效的激勵制度。企業經營在很大程度上依靠權威對員工行為進行控制，導致員工工作積極性一般，人力資源利用率極低。固然有些企業進行了各種各樣的制度改革，并建立了一套自己的員工激勵制度，但都沒有收到應有的效果。同時我們也看到，一些民營企業由于激勵機制的不健全，已經嚴重影響了其積極作用的發揮。縱觀我國企業的激勵機制，存在的缺陷包括：一是企業決策的獨裁性；二是對員工激勵的政策缺乏系統性和規范性，具有隨意性和非制度性；三是激勵的主體和目的不明確；四是激勵薪酬普遍偏低；五是忽視精神激勵；六是未能解決長期激勵題目等。這些缺陷使得員工的積極性得不到有效發揮，企業難以滿足員工參與治理，實現自我價值的需求等，導致員工工作效率和努力程度普遍不高，甚至導致企業人才流失嚴重，降低企業的核心競爭力。
　　那么國內企業應該如何克服現存激勵機制的各種缺陷呢？如何建立能夠長期激勵企業員工的有效激勵機制呢？（1）企業激勵機制的建立必須以實現企業的使命和遠景為努力方向。企業使命界定了企業組織的核心目的，反映了企業組織希看為人類作出的貢獻和創造的價值，是企業在復雜多變的環境中的一盞指明燈。企業遠景目標則描繪了企業組織終極將成為的樣子，它為企業組織的發展指明方向，促進員工行動，協調各方努力。清楚明確的使命和有效的遠景目標能使員工對企業組織遠景布滿信息，使員工有強烈的自豪感。（2）企業激勵機制的建立必須以滿足企業各類員工需求為出發點。馬斯洛的需要層次理論闡明了不同層次的人是有不同需求的，人的需求被分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求五大類，人總是在滿足低層次的需求后才會往爭取更高層次的需求。一個人的行為動機是由其需求引起的，其行為的目標是滿足自身需求。不同組織的員工和組織內的不同員工具有不同的需求，企業應根據自身特征、組織內員工不同來進行激勵機制的設計。（3）企業激勵機制的建立必須使得企業的戰略與員工的個人目標更趨一致。戰略是帶領企業組織實現遠景的高層次的、長期的計劃。最好的激勵機制應該使得員工個人目標和企業戰略相趨一致。（4）企業激勵機制的建立必須以公道的企業薪酬制度為核心。古語有云：“軍無財，士不來”，充分說明了物質激勵的重要性。固然精神激勵是企業建立激勵機制必不可少的一部分，但物質激勵還是最重要的激勵方式，特別是在中國。固然國內人民的生活有了很大的進步，但現實物質生活水平還遠遠未達到滿足人民的需要，物質生活水平進步的需求仍然是國內大多數人民最主要的需求。所以激勵機制的建立必須以公道的企業薪酬制度為核心，薪酬激勵將在長期內是激勵機制中的主要方式。（5）企業激勵機制的建立必須兼顧精神激勵。企業激勵機制以薪酬制度為核心，并沒有否認精神激勵的重大作用。企業在物質激勵的同時，還應該滿足員工責任、認可、自尊、成就等心理、精神的更深層次的需求。（6）企業激勵機制的建立必須以科學公道的考核體系為基礎。科學公道的考核體系是實施企業薪酬制度的基礎，是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關鍵環節。（7）企業激勵機制的建立必須遵循效率優先原則。效率優先是任何積極體制下分配制度下應遵循的原則。效率優先是促使員工努力工作的最基本的保障。（8）企業激勵機制的建立必須遵循公平的原則。企業的資源有限，而員工的欲看無窮。盡管企業希看把資源安置到最適合的地方，但結果不一定能隨人意，更現實的目標是建立一個公平的程序。程序的公平激勵員工闊別哪些在治理上被以為是破壞性的活動，而從事一些具有建設意義的活動。
　　2． 建立激勵模型。作為評價系統和戰略治理系統的平衡計分卡在很大程度上解決了企業的使命、遠景、戰略題目；解決了如何協調企業戰略目標和員工個人目標題目；解決了企業如何建立公道考核體系的題目等。為此，把平衡計分卡引進企業激勵機制的設計，使企業能根據自身的特點設計出最有效的激勵機制。引進平衡計分卡系統的激勵模型示意圖如圖1示。
　　
　　平衡計分卡的引進使企業戰略目標的實現能清楚地用各個維度指標來衡量，使對企業員工的激勵同企業戰略目標相結合成為現實。如激勵模型所示，企業內部激勵機制的設計應該考慮如下三點：一是企業員工的激勵應始終同企業戰略目標相結合，戰略目標的實現是對員工激勵的條件；二是企業員工激勵應保持短期激勵與長期激勵平衡；三是企業員工激勵應堅持物質激勵與精神激勵并舉；四是應實現員工個人目標與企業戰略目標協調及雙贏效應。
　　首先，模型中平衡計分卡四個維度隱含四個層次：最高層次平衡計分卡，業務單位平衡計分卡，部分小組平衡計分卡，以及團隊和個人平衡計分卡。由模型可以看出，通過平衡計分卡可以很好的把企業的戰略逐層轉化成企業內部各個部分的目標，進一步轉化為內部員工的目標。用最高層次的企業組織的平衡計分卡作為衡量成功的計量器和是否獎勵的決定因素。各個維度目標的部分或全部完成是給予員工激勵報酬的條件。在這個條件下，企業必須以據公道的薪酬體制，給予員工應有的物質激勵。
　　其次，模型中體現了員工的激勵要短期、長期相結合。短期激勵是對員工短期內（通常為一年）業績的肯定，有效激勵員工達成階段性目標。沒有階段性目標的實現，企業戰略目標也就不可能實現。長期激勵是激勵員工在努力實現短期目標的同時，時刻牢記企業的長遠目標，防止員工為了實現短期目標而做出危害企業長期目標實現的行為，同時鼓勵員工長期留在本企業內服務。所以企業在制定激勵機制時必須考慮是非期激勵的平衡，使企業員工在注重短期目標的同時能為企業帶來長期績效的改進。
　　最后，模型中同樣體現了精神激勵的重要性，把精神激勵提到物質激勵的同樣高度。員工在獲得物質激勵的滿足后，需要更深層次的精神激勵。美國一家調查公司結果發現：美國的員工繼續在一家工作的最重要原因是提升的機會，得到重視的自我實現感，以及與上司的良好關系。固然美國經濟環境，以及國民的物質生活水平和國內的有很大的不同，但我們同樣可以由這調查結果得出結論：精神激勵是員工獲得持久工作動力的最深層次的源泉。企業在給予員工公道物質激勵的同時，不能忽視員工的精神激勵。
　三、 企業員工的激勵
　　
　　企業是一個由一系列契約組成的集合體，由不同的內部利益人，包括治理者、知識員工、普通員工等組成。這些企業內部利益人的能力素質、價值觀等，是企業所有者對其進行激勵的基礎。
　　
　　1． 治理者的激勵。治理者通過治理企業的人力，物力資源實現企業戰略目標。治理者在影響公司和部分的盈利能力，以及目標的實現等方面發揮者重要的決定性作用，所以對治理者的激勵始終是當代企業激勵機制研究的重點。
　　相對來說，治理層在物質需求方面比其他職員得到了更大的滿足，所以對治理層的激勵主要在于權力地位需求，以及成就需求等精神層面。高層治理者更注重的是事業成就的需要，在企業戰略目標達到的同時，也是高層治理者最滿足的時候。對于中層及基層的治理者，職位提升、得到上司的欣賞使其工作的主要動力。所以企業要設計公道的人力資源治理制度，使中層及基層治理者能有持續向上的動力。對治理者進行精神激勵的同時，不能忽視物質激勵。假如以為對治理層只需精神激勵那就大錯特錯了。企業界那么多的“59歲現象”、“窮廟富方丈”現象正說明了這一點。
　　年薪及年度獎金是對治理層短期激勵的主要方式。目前國內很多企業對治理層員工實行年薪制和年度獎金，但大多數年薪和年度獎金只具形式不具靈魂，無法取到應有的激勵作用。其主要原因在于：一是年薪沒有依據科學考核職位的層次特點、能力要求、外部競爭等因素來確定，只是在原有的月薪基礎上乘于一定的倍數來確定；二是年度獎金的享受資格沒有依據科學的考核體系來評定，同時大多數企業的年度獎金規模設計不公道。所以，要使年薪及年度獎金取到應有的激勵作用，就必須保證年薪及年度獎金機制的公道設計，以及年薪及年度獎金機制在實施過程中的規范化、制度化。股票及股票期權是對治理層長期激勵的主要方式。但從各方學者的觀點來看，由于法律法規、股票市場、公司治理結構、以及企業思想文化等方面的不健全，使得股票期權機制在國內企業的運用的還不現實。但作為股票期權的衍生物——虛擬股票不失為一種可行的長期激勵方式。在此種方式下，企業可以在把衡量治理者績效的期限設置在一年以上。每年對治理者績效考核以后從利潤中提取一定數目資金作為獎勵基金，由治理者“虛擬持有”。在一個多年期戰略目標實現的期末，治理者就能獲得相應的獎勵基金。
　　
　　2． 知識員工的激勵。21世紀是知識經濟的時代，對知識的治理和應用是企業持續發展的源泉。企業知識的產生及應用離不開高素質的知識員工，即指那些運用自己所把握的知識創造性解決企業題目的員工。知識治理專家弗朗西斯·赫瑞比以為：知識員工的本質特征是擁有知識資本。正由于擁有知識資本，知識員工有著不同于普通員工的獨立自主、追求上進、開創進取、自尊心強等主要特征。知識員工大多會給自己的工作做出評價，他們希看獲得相當于他們付出的公道的報酬，希看企業能給他們的工作成果給予足夠的認可。美國最近一項對300個信息技術部分的調查表明，77%額部分都對自己的知識員工支付獎金和其他獎勵，包括股票期權和利潤分享。
　　個人獎金，以及項目團隊獎金是對知識員工物質激勵的有效方式。企業也可適時引進在國外已經證實為有效激勵方式的收益分享、利潤分享。項目團隊獎金是對團隊成員達到預先設定的目標時對整個團隊的集體獎勵。項目團隊獎金可以激勵團隊成員改變知識員工長期以來個人主義的工作方式，促進團隊內知識員工之間的有效合作。收益分享、利潤分享能對知識員工創造性解決題目的能力給予充分的肯定，促使知識員工持續運用知識解決企業新題目。
　　知識員工更看重的是精神方面的滿足。他們渴看取得出類拔萃的工作成果，得到同事們的認可，注重自我價值的實現。所以企業對知識員工的精神激勵可以采取提供非常有吸引力的福利計劃（如好的休假，靈活的工作時間等），提供更多的培訓、提升的機會等方式。
　　
　　3． 普通員工的激勵。普通員工主要指一線操縱職員，以及企業內后勤服務職員等，他們更偏重于物質方面的滿足。績效獎金是對普通員工行之有效的激勵方式。企業通過考核業績、給予物質獎勵的方式可以促使普通員工努力工作，進步效率。
　　普通員工同樣需要精神方面的滿足。相比較而言，普通員工更在意上司的肯定，上司的肯定能給普通員工持續的精神動力；他們還在意企業的形象，好的企業形象讓普通員工具有強烈的回屬感、自豪感。同時企業也要給優秀的普通員工予培訓、提升的機會。這些都是促使普通員工持續努力工作，長久服務于本企業的重要激勵因素。
　　
　　四、 結論
　　
　　首先，本文建立的基于平衡計分卡的激勵模型只是一個嘗試，該模型一定還存在可改善的地方。同時由于各方面條件的限制，沒能對該模型進行實證檢驗。這些都是有待進一步研究的題目。
　　其次，模型沒有顯示的是企業在針對不同員工采取不同激勵方式的同時，可以通過改進企業文化、企業政策、工作條件、員工關系等方面來進步全體員工的士氣。如強生公司為幫助雇員照顧子女而設置公司托兒所，進步了員工的士氣，從而進步生產效率。此外，企業還需建立公正嚴明的約束機制，對企業員工行為進行公道規范的約束。“有功則賞，有過則罰”可以促使員工更好地為企業服務，創造價值。
　　最后需要說明的是，每個企業都可以根據自身的特點，結合本文中模型制定適合本企業的有效的激勵機制。赫茨伯格的雙因素理論表明，“激勵因素”是讓企業員工發揮積極性、創造性的關鍵原因。所以有效的激勵機制應該避免“激勵因素”轉化為“保健因素”，使“激勵因素”成為激勵員工的持久動力。這就告訴企業在實施激勵機制的過程中，還應該根據內外環境的變化適時調整激勵機制，使其能為持續激勵本企業員工發揮有效作用，實現員工個人目標和企業戰略目標的協調發展，終極實現企業的長盛不衰的發展。
　　
　　參考文獻：
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