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淺論建設工程項目目標的動態控制
項目目標(Project Objectives)：簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。 項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義，并且可以是最終實現的。 項目目標包括：可測量的項目成功標準。項目可能有各種各樣的經營，費用，進度，技術和質量目標。 項目目標可能還包括費用，進度和質量指標。每一個項目目標都有屬性，例如費用目標就有美元單位或人民幣單位。
摘要：建筑工程項目目標管理是以建筑工程項目管理為中心，提高工程質量，保證工程進度，降低工程成本，提高經濟效益，這是事關建筑施工企業生存和發展的關鍵。由于項目的實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的;平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態控制。項目目標的動態控制是項目管理最基本的方法論。
關鍵詞：工程 目標 動態 項目
一、動態控制原理
項目目標動態控制的工作程序如下：
1.項目目標動態控制的準備工作
將項目的目標(如投資/成本、進度和質量目標)進行分解以確定用于目標控制的計劃值。
2.在項目實施過程對項目目標進行動態跟蹤和控制
(1)收集項目目標的實際值;
(2)定期進行項目目標的計劃值和實際值的比較;
(3)通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。
如有必要(即原定的項目目標不合理，或原定的項目目標無法實現)進行項目目標的調目標調整后控制過程再回到上述的第一步。由于在項目目標動態控制時要進行大量的數據處理，當項目的規模比較大時，數據處理的量就相當可觀。采用計算機輔助的手段可高效、及時而準確地生成許多項目目標動態控制所需要的報表，如計劃成本與實際成本的比較報表，計劃進度與實際進度的比較報表等，將有助于項目目動態控制的數據處理。
二、項目目標動態控制的糾偏措施
項目目標動態控制的糾偏措施主要包括
(1)組織措施。分析由于組織的原因而影響項目目標實現的問題并采取相應的措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。
(2)管理措施(包括合同措施)。分析由于管理的原因而影響項目目標實現的問題，并采取相應的措施，如調整進度管理的方法和手段改變施工管理和強化合同管理等。
(3)經濟措施。分析由于經濟的原因而影響項目目標實現的問題并采取相應的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等。
(4)技術措施。分析由于技術，包括設計和施工的技術，的原因而影響項目目標實現的問題并采取相應的措施，如調整設計、改進施工方法和改變施工機具等。
當項目目標失控時，人們往往首先思考的是采取什么技術措施，而忽略可能或應當采取的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結論是，組織是目標能否實現的決定性因素。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。
三、動態控制方法在施工管理中的應用
(一)、運用動態控制原理控制施工進度
運用動態控制原理控制施工進度的步驟如下：
1.施工進度目標的逐層分解
施工進度目標的逐層分解是從施工開始前和在施工過程中，由粗到細通過編制施工總進度規劃、施工總進度計劃、項目各子系統和各子項目施工進度計劃等進行項目施工進度目標的逐層分解。
2.在施工過程中對施工進度目標進行動態跟蹤和控制
(1)按照進度控制的要求，收集施工進度實際值;
(2)期對施工進度的計劃值和實際值進行比較;
(3)通過施工進度計劃值和實際值的比較，如發現進度的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。
(二)調整施工進度目標
如有必要，即發現原定的施工進度目標不合理，或原定的施工進度目標無法實現等，則調整施工進度目標。
(三)運用動態控制原理控制施工成本
運用動態控制原理控制施工成本的步驟如下
1.施工成本目標的逐層分解
施工成本目標的分解指的是通過編制施工成本規劃，分析和論證施工成本目標實現的可能性，并對施工成本目標進行分解。
2.在施工過程中對施工成本目標進行動態跟蹤和控制
1按照成本控制的要求，收集施工成本的實際值;
2定期對施工成本的計劃值和實際值進行比較;
3通過施工成本計劃值和實際值的比較，如發現進度的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。
四、調整施工成本目標
(1) 目標成本
如有必要，即發現原定的施工成本目標不合理，或原定的施工成本目標無法實現等，則調整施工成本目標。目標成本既是企業層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區、作業隊、工班 (班組);橫向分解到項目部各分管領導、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。
(2)成本控制動態考核制
對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算帳”，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環節需要進一步改進和完善等，心中無數。一方面，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，如單位(單項)工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態。
五、結束語
工程的項目目標控制主要包括施工成本、施工質量、施工進度等。運用動態控制原理控制施工成本、施工質量、進度控制的工作步驟相類似。成本的控制周期應視項目的規模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月。通過編制施工成本規劃，分析和論證施工成本目標實現的可能性，并對施工成本目標進行分解。施工成本的計劃值和實際值是相對的。進度、成本的計劃值和實際值的比較應是定量的數據比較，比較的成果是進度、成本跟蹤和控制報告。質量目標不僅是各分部分項工程的施工質量，它還包括材料、半成品、成品和有關設備等的質量。項目目標動態控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發現項目目標偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標偏離的發生，還應重視事前的主動控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施。
參考文獻：
1. 郭娟娟.工程造價管理相關知識.清華大學出版社，2005
2. 陳建國.工程計量與造價管理，上海同濟大學出版社，2011
3. 葉浩文.工程成本控制操作方法.武漢工業大學出版社.1996
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