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分析新興鑄管的預(yù)算管理模式把握企業(yè)財務(wù)管理運行機制
一、 新興鑄管企業(yè)預(yù)算管理簡價
中國新興鑄管股份有限公司，上市前為中國新興鑄管（集團）有限責(zé)任公司（以下簡稱新興鑄管），從1994年開始在企業(yè)內(nèi)部推行預(yù)算管理，收到了可喜的效果；在全國57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管規(guī)模居第29位，但是通過推行預(yù)算管理，其利潤總額卻由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利潤由1994年的第2位，上升到1995年的第1位，至1998年6月，新興鑄管人均利潤仍居第1位。
新興鑄管預(yù)算管理中編制的企業(yè)預(yù)算，無論是總廠的年度預(yù)算還是各級責(zé)任預(yù)算，其主要的指標都是貨幣計量價值指標，這樣增強了預(yù)算的可比性，有利于各環(huán)節(jié)預(yù)算銜接，形成"全方位聯(lián)系、全方位考核"的局面；新興鑄管把企業(yè)預(yù)算管理的著眼點放在財務(wù)管理的主要內(nèi)容--資金管理上，充分發(fā)揮預(yù)算管理的規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)的功能，根據(jù)輕重緩急安排調(diào)度，有效地將資金管理從被動應(yīng)付轉(zhuǎn)為超前控制，體現(xiàn)了預(yù)算管理的中心地位。
新興鑄管預(yù)算管理的特點為：（1）針對冶金行業(yè)生產(chǎn)不中斷和產(chǎn)品品種不易轉(zhuǎn)換的特點，提出"趕三超一，爭上臺階"的具體要求，在確定目標利潤和各部門上預(yù)算中的主要經(jīng)濟技術(shù)指標時，進行綜合測算，使每一項指標都要求進入同行業(yè)的前三名，爭取達到第一名。以此框架下再進行指標之間的微調(diào)；開展軍鋼杯管理大獎賽，鼓勵各單位"趕三超一"；每季考核一次，半年評比兌現(xiàn)一次。（2）以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準繩。全廠預(yù)算編制首先由銷售部門分析市場走勢，制定銷售預(yù)算，以銷定產(chǎn)。推行預(yù)算管理時，始終把成本費用控制作為重點；首先抓生產(chǎn)一線的物料消耗，將成本費用指標層層分解到各車間班組，在預(yù)算指標分解時，貫徹指標與措施同步的原則，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則；并建立了保證預(yù)算落實三項制度，即正常的追蹤制度、正常的評價制度、嚴格的考核制度。同時提高成本費用指標的考核力度，將其在綜合考核指標體系中的權(quán)數(shù)提高到20%，使成本高低與俱的經(jīng)濟利益掛鉤。其次，對期間費用大到各單位資金占用，小到各部門電話費、辦公費、招待費都科學(xué)預(yù)算，落實到部門、科室、個人，使成本費用控制擴展到企業(yè)每一個員工。資金是企業(yè)的血液，新興鑄管"量入為出"，編制現(xiàn)金預(yù)算，實行日計劃、周調(diào)度的統(tǒng)一管理，增加現(xiàn)金回籠，減少資金占用。（3）制定合理的配套管理制度。新興鑄管結(jié)合公司實際情況，制定和頒布了公司的《預(yù)算管理規(guī)則》，明確了預(yù)算的要求以及產(chǎn)品物資購銷、經(jīng)費開支、非生產(chǎn)性開支、分廠（車間）技改和設(shè)備大中修開支權(quán)限，使之成為推行預(yù)算管理的"憲法"。根據(jù)這個《預(yù)算管理規(guī)則》，各單位又制定了各自的《預(yù)算管理辦法》，具體指導(dǎo)各自的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而形成一套多層次的預(yù)算管理制度體系①。
二、對企業(yè)加強預(yù)算管理點評
我國經(jīng)濟體制改革20年來，國有企業(yè)及企業(yè)家失敗的一個重要原因是企業(yè)預(yù)算約束化，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一性差。但國有企業(yè)有搞得好的，如新興鑄管、寶鋼、邯鋼等。它們的共同特征是靠集體確定的預(yù)算統(tǒng)一協(xié)調(diào)，從而完善了機制，規(guī)范了運作，嚴格了管理。企業(yè)預(yù)算管理是國外大中型企業(yè)所普遍采用的一種現(xiàn)代管理機制。我們高興地看到，近年來，關(guān)于這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視。新興鑄管的經(jīng)驗給我們很多有益的啟示：
首先，現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代化水平的預(yù)算管理。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，出資者、經(jīng)營者與各部門及職工之間關(guān)系有了更加復(fù)雜的變化，如何有效的規(guī)范三者之間的關(guān)系需要有力的預(yù)算制約手段。
其次，資產(chǎn)的安全完整需要嚴謹高效的預(yù)算管理。確保資產(chǎn)安全完整光靠單一的資產(chǎn)管理法規(guī)和制度顯然不夠，必須輔之必要的預(yù)算手段。否則資產(chǎn)管理孤立于預(yù)算管理之外，資產(chǎn)管理也就成了"空中樓閣"。
第三，優(yōu)勝劣汰機制、激勵約束機制需要具有法律效力的預(yù)算管理。任何一個預(yù)算管理松懈的企業(yè)必然難尋降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。如果企業(yè)真正嚴格預(yù)算管理，就會責(zé)、權(quán)、利明晰，也就不會存在諸多的"懶漢"部門和"懶人"。因此說，市場經(jīng)濟條件下競爭機制、約束機制，離不開規(guī)范化的預(yù)算管理。由此可見，學(xué)習(xí)新興鑄管，在我國大中型企業(yè)推行預(yù)算管理是多么必要和緊迫，但預(yù)算管理的本質(zhì)究竟是什么呢？
（一） 企業(yè)預(yù)算管理本質(zhì)的認識
第一，預(yù)算管理是一種權(quán)利控制管理，是一種機制安排。預(yù)算不等于預(yù)測或計劃，預(yù)算制定后如同企業(yè)內(nèi)容的"憲法"，各責(zé)任單位必須執(zhí)行。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)利得以用表格化的形式體現(xiàn)，這種分權(quán)，是以不失去控制為最低限度。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實現(xiàn)整體利益的目標下，明確各單位的權(quán)力范圍。在此范圍內(nèi)，各預(yù)算單位既有權(quán)利又有義務(wù)為自己該為之事，且多為不行，少為亦不行。因此，預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制。這種權(quán)力控制是通過機械化程序形成的激勵與約束并存的制度控制。不認識這一點，預(yù)算就可能形式主義的東西，空是花架子。新興鑄管制定的《預(yù)算管理規(guī)則》權(quán)責(zé)分明"違者必究"，就很好地體現(xiàn)了預(yù)算的權(quán)力控制的內(nèi)涵。
第二，預(yù)算管理是一種"全面預(yù)算"管理，具有全面控制的能力。企業(yè)預(yù)算既是由企業(yè)銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標體系，又是公司的整體"作戰(zhàn)方案"，還是到期（年終）獎懲的標準，激勵和約束制度的核心。它通常以企業(yè)目標利潤為預(yù)算目標，以銷售前景為預(yù)算的編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營諸因素，按照目標明確的原則，由企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量和經(jīng)濟責(zé)任約束依據(jù)，這種依據(jù)用于企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，并將各個預(yù)算統(tǒng)一總預(yù)算體系，所有是"全面預(yù)算"。它不只是財務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制。新興鑄管預(yù)算管理之所以成功，根本原則在于新興鑄管貫徹"全面預(yù)算"的原理，并加以合理運用。
（二） 企業(yè)預(yù)算管理的運作技巧
1．通過預(yù)算管理，落實"產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)"的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，首先必須在母子公司權(quán)限劃分方面，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，通過預(yù)算明確母子公司的不同職權(quán)范圍。其次，建立三個層次的預(yù)算規(guī)范體系：（1）建立董事會層次的預(yù)算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》各股東大會決議中的關(guān)預(yù)算條款；（2）建立在經(jīng)理層次的預(yù)算規(guī)范；（3）建立在各管理部門層次的具體預(yù)算制度與管理辦法。
現(xiàn)代預(yù)算管理制度強調(diào)協(xié)調(diào)，并使責(zé)、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落實到實處。預(yù)算管理從董事會、經(jīng)營者、部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利管理角度出發(fā)，明確他們各自的權(quán)限"空間"從而科學(xué)地管理和可靠地執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。可以說，正是由于不同主體在預(yù)算管理上的"分工"，才強化了預(yù)算的全方位管理與控制，使最高決策層的戰(zhàn)略思想得以細化落實，并最終帶來效益的提高。
（2）選
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